загрузка...
загрузка...
На головну

Тема 4.3. Проектування організаційних систем

Процес модифікації організаційних структур управління розвивається по ряду конкретних напрямків. В якості основних можна виділити наступні:

1. Здійснення децентралізації виробничих і збутових операцій. З цією метою в рамках найбільших компаній вже створені або створюються напівавтономні або автономні відділення, повністю відповідають за прибуток і збитки. На ці відділення покладається вся повнота відповідальності за організацію виробничо збутової діяльності. Кожне відділення повністю фінансує свою діяльність, вступає на комерційній основі в партнерські відносини з будь-якими організаціями.

2. нововведенческая експансія, пошук нових ринків і диверсифікація операцій. Цей напрямок реалізується через створення в рамках великих компаній нововведенческих фірм, орієнтованих на виробництво і самостійне просування на ринках нових виробів та технологій і діючих на принципах «ризикового фінансування». Широко поширеною практикою великих компаній

У зв'язку з цим в процесі проектування повинні бути визначені необхідні пропорції між елементами системи, здійснено їх просторове розміщення, регламентовано функціонування в часі, встановлені найбільш раціональні варіанти зв'язків і відносин.

У структурному плані організаційне проектування розрізняється залежно від об'єкта за орієнтацією: створення нової системи, часткове удосконалення або її радикальні перетворення.

У нових умовах в проектуванні організаційних структур необхідно широко використовувати системний підхід. Він передбачає врахування зовнішніх і внутрішніх факторів оточення організації. Як показують дослідження, ці чинники носять ситуативний характер і діляться на п'ять груп:

- Стан зовнішнього середовища;

- Використовувана технологія роботи в організації;

- Стратегічний вибір керівництва організації відповідно до її цілями;

- Поведінка працівників;

- Розмір організації.

Зовнішнє середовище характеризують складність і динамізм. Складність зовнішнього оточення визначається тим, як багато чинників впливають на проектування організації. Динамізм зовнішнього оточення характеризується тим, як швидко змінюються чинники, що впливають на проектування організації.

Під технологією розуміються дії працівника, матеріали, обладнання, а також способи, які він використовує для перетворення об'єкта своїх дій. Проектування організації пов'язане з цією технологією за двома напрямками:

- розподіл праці;

- Створення підрозділів на основі угруповання робіт.

Англійка Д. Вудворт однією з перших встановила залежність між технологією і організаційним проектуванням. Залежно від типу виду технології організаційні структури поділяються на кілька типів. Зі збільшенням технологічної складності зростають число рівнів управління і організаційна піраміда, збільшується інтервал контролю вищої ланки управління. При технології середнього ступеня складності інтервал контролю менеджерів нижчих рівнів стає найбільшим. Організації, що характеризуються найбільшою структурної складністю і найменшою складністю технологій, мають тенденцію до більш органічним проектам, а організації, які використовують технології середнього ступеня складності, віддають перевагу більш механістичні проекти.

А. Чандлер сформулював принцип, згідно з яким проектування організації має відповідати стратегії, обраної фірмою. Їм був зроблений висновок про те, що зі зміною стратегії перед організацією виникають нові проблеми, їх рішення безпосередньо пов'язане з проектуванням нової організаційної системи для фірми. Відмова від перепроектування організації призводить до того, що фірма виявляється не в змозі досягти прийнятих нею цілей.

Дж. Гелбрейт визначив елементи сучасного організаційного проектування, а також вплив стратегії на дизайн організації та вплив дизайну на стратегію організації.

Вибір вищим керівництвом тієї чи іншої стратегії має безпосередній вплив на багато рішень щодо проектування організації. Розглянемо три можливі області стратегічного вибору.

Перша стосується тієї ідеології управління, якої дотримується вище керівництво. Цінності і принципи, що лежать в її основі, можуть вирішальним чином вплинути на такі елементи проектування організації, як розвиток горизонтальних зв'язків, масштаб керованості, кількість рівнів ієрархії, звенность організаційної системи, централізація і децентралізація.

Друга має відношення до того, які споживачі будуть обслуговуватися організацією. Якщо в організації є індивідуальні та «організовані» споживачі, то ця подвійність повинна знайти відображення при її проектуванні у всіх елементах.

Третя область стратегічного вибору - це ринки збуту і територіальне розміщення виробництва. Вихід компанії з метою розміщення виробництва або продажу продукції за рамки національних кордонів потребують врахування при проектуванні її організаційної системи, фактора інтернаціоналізації і глобалізації в бізнесі.

При проектуванні необхідно враховувати потреби, інтереси, установки, рівень кваліфікації, мотивації і дисциплінованості працівників.

Розмір організації надає певний вплив на організаційну структуру. Він впливає на її проект наступним чином: коли організації стають більшими, то вони потребують більш складних проектах. Розмір організації надає набагато більший, ніж технології, вплив на характер організаційного проектування.

Таким чином, роль стратегії, оточення, технології та розміру є центральною при прийнятті більшості рішень організаційного проектування:

- Формування загальної структурної схеми апарату управління;

- Розробка складу основних підрозділів і зв'язків між ними;

- Регламентація організаційної структури.

Формування загальної структурної схеми апарату управління в усіх випадках має принципове значення, оскільки при цьому визначаються головні характеристики організації, а також напрямки, за якими має бути здійснено більш детальне проектування як організаційної структури, так і інших найважливіших аспектів системи (внутриорганизационного економічного механізму, способів переробки інформації, кадрового забезпечення). До важливих характеристик організаційної структури, які визначаються на цій стадії, можна віднести: цілі виробничо-господарської системи і проблеми, що підлягають вирішенню; загальну специфікацію функціональних і програмно-цільових підсистем, що забезпечують їх досягнення; число рівнів в системі управління; ступінь централізації і децентралізації повноважень і відповідальності на різних рівнях управління; основні форми взаємовідносин даної організації з зовнішнім середовищем; вимоги до економічного механізму, форм обробки інформації, кадрового забезпечення організаційної системи.

Основна особливість другої стадії процесу проектування організаційної структури управління - розробки складу основних підрозділів і зв'язків між ними - полягає в тому, що передбачається реалізація організаційних рішень не тільки в цілому по великих лінійно-функціональним та програмно-цільовим блокам, але і по самостійним (базовим) підрозділам апарату управління, розподіл конкретних завдань між ними і побудова внутрішньоорганізаційні зв'язків. Під базовими підрозділами розуміються при цьому самостійні структурні одиниці (відділи, управління, бюро, сектори, лабораторії), на які організаційно розділяються лінійно-функціональні та програмно-цільові підсистеми. Базові підрозділи можуть мати свою внутрішню структуру.

Третя стадія - регламентація організаційної структури - передбачає розробку кількісних характеристик апарату управління і процедур управлінської діяльності. Вона включає в себе наступне: визначення складу внутрішніх елементів базових підрозділів (бюро, груп і посад); визначення проектної чисельності підрозділів, трудомісткості основних видів робіт і кваліфікаційного складу виконавців; розподіл завдань і робіт між конкретними виконавцями; встановлення відповідальності за їх виконання, розробку процедур виконання управлінських робіт у підрозділах (у тому числі на основі автоматизованої обробки інформації), розробку порядку взаємодії підрозділів при виконанні взаємозалежних комплексів робіт; розрахунки витрат на управління і показників ефективності апарату управління в умовах проектованої організаційної структури.

Для випадків, коли потрібно деталізована регламентація відповідальності по окремих етапах розробки і прийняття рішень при виконанні особливо складних завдань, що вимагають взаємодії багатьох ланок і рівнів управління, розробляються специфічні документи, які отримали назву органіграм.

Органиграмма є графічною інтерпретацією процесу виконання управлінських функцій, їх етапів і входять до них робіт, що описує розподіл організаційних процедур розробки і прийняття рішення між підрозділами, їх внутрішніми структурними органами і окремими працівниками. Поєднання організаційного алгоритму механізму управління з алгоритмом технологічної обробки інформації, що здійснюється шляхом побудови органіграми, дозволяє пов'язати процес раціоналізації технологічних маршрутів і інформаційних потоків з упорядкуванням взаємозв'язків між структурними елементами системи управління, що виникають при організації узгодженого виконання її завдань і функцій. На відміну від документограмм органіграми не відображають інформаційного змісту виконуваних робіт, вони фіксують лише організацію управлінського процесу у вигляді розподілу повноважень і відповідальності за забезпечення, розробку і прийняття управлінських рішень.

При формуванні структур програмно-цільового управління поряд з органіграммами або замість них доцільно розробляти карти (матриці) розподілу прав і відповідальності між органами лінійно-функціональної і програмно-цільовий структур. У цих документах більш детально і наочно, ніж в органиграмме, фіксуються загальні права прийняття рішень, розділена відповідальність декількох органів за різні аспекти одного результату, роль колегіальних та консультативних органів у прийнятті рішень. Сукупність документів, розроблених на всіх стадіях проектування, разом з пояснювальною запискою становить проект організаційної структури управління.

Фактори, що впливають на вибір типу організаційних структур «-- попередня | наступна --» Методи проектування організаційних структур і їх зміни
загрузка...
© om.net.ua