загрузка...
загрузка...
На головну

Дивізіональні структури управління

дивізіональні структури - Це специфічні види структур бюрократичного типу, в яких варіюються принципи межфирменного і межфункционального взаємодії на основі лінійно-функціональних зв'язків. Але в силу специфічного побудови підрозділів - або з орієнтацією на регіон, або на продукт, або на споживача - ці структури дуже динамічні і близькі до адаптивного типу. Зі збільшенням розмірів фірм, впровадженням нових технологій, підвищенням мінливості зовнішнього середовища відбувається структуризація органів управління шляхом виділення управлінських ланок, які спеціалізуються за видами товарів - продуктова структура (рис. 4.6), групам споживачів - структура, орієнтована на споживача (рис. 4.7), географічним районам - регіональна структура (рис. 4.8) і змішана дивізіональна структура (рис. 4.9).

Мал. 4.6 Продуктова структура

Мал. 4.7. Структура управління, орієнтована на споживача

Мал. 4.8. Регіональна структура управління

Мал. 4.9. Змішана дивізіональна структура управління

Відхід від використання суворо функціональних схем управління корпораціями на користь дивізіональної, організованою по відділеннях структури досить чітко простежується у міру збільшення ступеня диверсифікації виробництва.

Основу цього типу структури становить досить стійка незмінна форма - відділення (філія), спеціалізоване на одному з параметрів: продукті (виробі, послузі), районі розташування, функції. Природно, що організаційна структура самих відділень може бути найрізноманітнішою, відповідної їх цілям і задачам. Ці відділення (філії) та інші організаційні форми можуть гнучко, часто і рухомо змінюватися, використовувати різні часові форми - робочі групи, проектні центри. Конфігурація організації в цьому випадку буде змінюватися, в цілому зберігаючи відділення.

Широкому поширенню і живучості організаційних структур по відділеннях сприяють:

- Очевидна доцільність відділень. Всі головні функції управління і діяльності: виробництво, фінанси, збут, кадри - мають місце в кожному відділенні;

- Чітка система правил, що визначають умови, при яких для нового виміру (продукту, географії, функції) автоматично створюється незалежне відділення;

- Упорядкованість перерозподілу людей і навіть продуктів або асортименту між відділеннями.

Простота структурної побудови такого типу фактично реалізує в явній формі принцип делегування повноважень і відповідальності на нижні рівні управління, розвитку (розширення) горизонтальних зв'язків і гнучкості. Завдяки простоті форми підвищується мобільність базової структури шляхом створення для вирішення проблем робочих груп, проектних центрів та інших тимчасових цільових органів.

Важливою перевагою організації є скорочення штату управління. Заслуговує на увагу той факт, що, незважаючи на зростання числа відділень і, відповідно, числа керівників, в цілому число управлінців скорочується. Це скорочення стосується в першу чергу вищих рівнів управління.

Світова практика показала: із введенням дивізіональних принципів структура управління організацією (і входять до неї відділеннями) в основі своїй залишається лінійно-функціональної, і одночасно посилюється її ієрархічність, т. Е. Управлінська вертикаль. В результаті істотно зменшується навантаження на верхній ешелон управління, який зосереджується на стратегічному менеджменті організації в цілому, а відділення, що відроджуються оперативно господарську самостійність, починають працювати як «центри прибутку», що активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності своєї діяльності.

Невизначеність зовнішніх факторів внутрішньофірмового розвитку вимагає переходу до органічних адаптивним формам організації, що характеризується відсутністю бюрократичної регламентації діяльності органів управління. Невизначеність зовнішніх факторів і прискорення їхньої зміни ведуть до того, що в діяльності керуючих все рідше повторюються одні й ті ж роботи, стає складно регламентувати виконання різних функцій.

Тому в 80-ті р посилилася тенденція до створення тимчасових органів управління, а також централізації найважливіших функцій на вищому рівні управління організаціями, що проявилося у формуванні органічних адаптивних типів організаційних структур, і перш за все таких, як проектна і матрична організації.

Кожна матриця відносин включає три типи ролей в організації:

- Головний керівник, що підтримує баланс в схемі подвійного підпорядкування;

- Керівники функціональних і продуктових підрозділів, «ділять» підлеглого в осередку матриці між собою;

- Керівники осередків матриці, так само звітують і перед функціональним, і перед продуктовим керівником.

Фахівці функціональних відділів закріплюються на формальній основі за певним продуктом і тому повинні підкорятися двом керівникам. Ефективна підтримка даних ролей на належному рівні пред'являє дуже високі вимоги до персоналу в усіх відношеннях.

Таким чином можна визначити, що механістична організаційна структура характеризується високою спеціалізацією, жорсткою департаментализации, невисокими нормами керованості, високим рівнем формалізації, обмеженим інформаційним обміном (причому передача інформації відбувається головним чином по низхідній, т. Е. Зверху вниз) і тим, що рядові співробітники беруть незначну участь в процесі прийняття рішень.

Органічна організаційна структура характеризується високим ступенем адаптивності і гнучкості, незначною спеціалізацією робочих завдань, мінімальним рівнем формалізації і малим ступенем безпосереднього нагляду над працівниками.

У табл. 4.6 дана порівняльна характеристика організацій механічного і органічного типів.

Таблиця 4.6

Порівняльна характеристика організацій механістичного та органічного типів

 механістичний тип  органічний тип
 Високий ступінь спеціалізації  Команди з перехресними функціями
 жорстка департаментализация  Команди з перехресної ієрархією
 Чітка командна ланцюжок  Вільний потік інформації
 Невеликі сфери контролю  Великі норми керованості
 централізація  децентралізація
 Високий ступінь формалізації  Низька ступінь формалізації

Розвиток стратегії організацій є важливою причиною їх переходу до нових форм організаційних структур. Органічними елементами стратегії стає збільшення розмірів фірми і розширення її виробничо-господарських операцій, диверсифікація виробництва, інтенсивне проникнення на зарубіжні ринки.

Фахівці вказують на тісний залежність між розмірами фірми і організаційною структурою управління. Розширення розмірів підприємства, ускладнення внутрішніх взаємозв'язків створюють умови, а також обумовлюють необхідність для прийняття комплексних рішень, спрямованих на перебудову організації внутрішньофірмового управління, збільшення розмірів фірми веде до поглиблення структурної диференціації (філій, рівнів управління, організаційних підрозділів).

Методи побудови організаційних структур

Виділяють 7 методів побудови організаційних структур:

- Поділ за функціями;

- Поділ по виробленої продукції (за номенклатурою товарів);

- Поділ по групах (категоріях) споживачів;

- Поділ по етапах виробництва;

- Поділ по робочих змінах (вахтовий метод);

- Поділ за географічним положенням;

- Комбіноване поділ.

I) Метод поділу за функціями

Відповідно до цього методу формування управлінської одиниці здійснюється виходячи з функцій організації. Це означає, що для таких функцій, як постачання, виробництво, маркетинг, кадрові та фінансові питання і т. Д., Існує своя управлінська одиниця. Кожна така одиниця централізовано виконує свої функції на рівні всієї організації, включаючи внутрішні підрозділи і віддалені філії. Необхідно відзначити, що в кожній організації існують свої організаційні назви основних функцій. Наприклад, на деяких підприємствах функції постачання і виробництва здійснюються управлінською одиницею, званої управління виробництвом. На малих підприємствах технічне управління може здійснювати функції виробництва, постачання, кадрів, або ж функції постачання і реалізації здійснюються одиницею під назвою комерційне управління. На великих підприємствах такий розподіл буває рідко, так як на них по кожній функції створюється своя управлінська одиниця. Загалом можна сказати, що з урахуванням специфіки будь-якої організації відділи та служби управління поділяються на такі основні групи: технічні або виробничі, допоміжні, комерційні, економічні, адміністративні та функції управління соціальним розвитком виробничого колективу. Що стосується формування підрозділів управлінських одиниць, то в даному процесі використовуються ці ж методи або будь - які інші, що відповідають конкретним умовам і цілям. Наприклад, якщо фірма випускає прості технічні вироби, а виконання зовнішньоторговельного контракту є найбільш важливим, то для побудови організаційної структури управління зовнішньоторговельного відділення цієї фірми можна використовувати функціональний принцип, виділивши три головні функціональні групи; 1) підготовка до експорту і робота на ринку; 2) здійснення експорту; 3) регулювання і контроль експорту.

2) Метод поділу за виробленої продукції (за номенклатурою товарів)

Цей метод практикується організаціями, що спеціалізуються на виробництві різних видів продукції з використанням різноманітної сировини і обладнання. Поділ за номенклатурою товарів залежить від технологічних, транспортних і функціональних можливостей організації. Кожна управлінська одиниця спеціалізується на певний товар або групі товарів. Така одиниця здійснює функції виробництва, постачання, реалізації, фінансування і т. Д. Незалежно від інших управлінських одиниць. Такий же метод використовується для формування підрозділів усередині даних одиниць, і особливо для формування збутових відділень. Наприклад, таке відділення на верстатобудівному заводі може мати спеціалізовані товарні групи з експорту універсальних і спеціальних верстатів, а також з організації їх технічного обслуговування.

3) Метод поділу за групами (категоріями) споживачів

Цей метод використовується в організаціях, що мають справу з різними групами споживачів. Кожна управлінська одиниця спеціалізується на певній групі споживачів і здійснює всі необхідні функції. Найчастіше цей метод застосовується для формування управлінських підрозділів, які здійснюють такі функції, як постачання, розробка продукції, її виробництво, реклама, реалізація і т. Д., Відповідно до вимог кожної групи споживачів.

4) Метод поділу за етапами виробництва

Застосовується в організаціях, де процес виробництва продукції відбувається в кілька етапів. Це дає можливість формування для кожного етапу відповідної управлінської одиниці, що виконує всі необхідні функції незалежно від іншої одиниці. Наприклад, на підприємстві з виробництва тканини процес виробництва ділиться на такі етапи, як прядіння, ткацтво, підготовка до фарбування, фарбування. Для кожного етапу можливе створення відповідної незалежної управлінської одиниці.

5) Метод поділу за робочих змінах (вахтовий метод)

На більшості виробничих підприємств застосовується змінна робота, особливо на таких підприємствах, де це необхідно за вимогами ринку або обумовлено характером самого виробничого процесу. Управлінські функції робочих змін відрізняються одна від одної в більшій чи меншій мірі. Робота ділиться на денні, вечірні та нічні зміни. Очолює роботу начальник зміни, який підпорядковується генеральному директору. Адміністрація кожної зміни має свої функції і програму роботи, які можуть відрізнятися від інших управлінських одиниць, що залежить від специфічних умов роботи зміни і висунутих вимог. Цей метод використовується при організації управління виробництвом.

6) Метод поділу за географічним положенням

Відповідно до цього методу кожна організація чи філія будь-якої організації розглядається як незалежна управлінська одиниця, що здійснює всі необхідні функції. Адміністративний поділ і розподіл робіт здійснюється виходячи з внутрішніх умов, без втручання центрального керівництва, крім випадків, коли рішення певних питань входить до компетенції самої центральної адміністрації.

7) Метод комбінованого поділу

У міру укрупнення організації, збільшення її управлінських функцій, розширення масштабу діяльності застосування якогось одного методу стає недостатнім. У таких випадках застосовуються різні методи. При цьому використовують переваги кожного методу і по можливості уникають його недоліків, що забезпечує найбільш ефективне функціонування організаційної структури управління. Наприклад, одночасно з використанням методу поділу за етапами виробництва такі функції, як фінансова та постачання, перебувають в компетенції центральної адміністрації, яка вирішує їх на рівні всього підприємства.

Функціональна структура управління «-- попередня | наступна --» Фактори, що впливають на вибір типу організаційних структур
загрузка...
© om.net.ua