загрузка...
загрузка...
На головну

Основні положення інтеграційного підходу

- Формування організації грунтується на наступних положеннях:

- Організація формується як реакція на економічні, соціальні, політичні та культурні потреби;

- Організація формується планомірно або стихійно, формально чи неформально. У будь-якому випадку формування організації повинно бути легітимно для того, щоб довкілля сприймала її.

- Організаційна поведінка обумовлено наступними положеннями:

- Людську поведінку є основним параметром організаційної поведінки, так як людський фактор характеризується соціальними і психологічними особливостями, тому поведінка індивідуумів і груп індивідуумів впливає на організаційне функціонування;

- Влада в організації визначає тип поведінки її учасників і організаційних відносин між ними;

- Адаптація поведінки учасників організації здійснюється шляхом керівництва, комунікації, прийняття рішення, стимулювання, контролю;

- Завдяки гнучкості інформаційної системи організація в змозі здійснювати можливість контролю над усіма позиціями її учасників і тим самим запобігати ризикам і використовувати потенційні можливості в її користь.

- Зростання організації і її розвиток ґрунтуються на наступних положеннях:

- Сили організаційного зростання і розвитку зосереджені на внутрішніх характеристиках самої організації, а також на організаційному кліматі і навколишньому середовищу;

- Динаміка зростання і розвитку організації - це закономірність, яка виходить із динамічної природи організації та взаємовідносин з навколишнім середовищем;

- Ефективність організації та тривалість її існування частково залежать від типу відносин її учасників.

- Взаємодія організації з навколишнім середовищем:

- Організація прагне встановлювати динамічний рівновагу між вимогами її існування і успіху, з одного боку, і вимогами навколишнього середовища і її обмеженнями - з іншого. Така рівновага обумовлено впливом внутрішніх характеристик організації і зовнішніх змін навколишнього середовища;

- Існуюча організація в змозі змінити свої функції і коригувати свою діяльність для задоволення нових потреб навколишнього середовища;

- Організація характеризується тривалістю діяльності, так як її виходи забезпечують можливість придбання нею необхідних входів;

- Динамічна рівновага організації здійснюється шляхом збалансованості між витратами діяльності і віддачею від цих витрат.

Ситуаційний підхід до теорії організації

суть підходу

Теоретичні положення ситуаційного підходу в теорії організації (а також в теорії управління) призначені для дослідження різних змін організаційної поведінки. Таке дослідження розглядає організаторські явища за двома напрямками (рис. 2.8):

- Схильність або ситуационность (situational) організаційних позицій або положень. Такий напрям звертає увагу на проблемку лідерства в організації для адаптування організаційної поведінки в залежності від умов організаційного положення;

- Непередбачуваність або випадковість (contingency) обумовлюється дослідженням організаторського явища комплексно:

- Наявністю безлічі варіантів в житті організації, що відповідає ідеї зміни, нестабільність і труднощі прогнозування внаслідок умов невизначеності;

- Взаємодією частин і видів діяльності організації, що відповідає ідеї взаємозалежності організаційних параметрів і їх впливу, а також необхідністю постійної адаптації цих параметрів;

- Діфференцірованностио місця і часу умов кожного організаційного положення, що відповідає ідеї адаптування до умов кожного положення або позиції.

Теоретичне положення ситуаційного підходу

Основне теоретичне положення ситуаційного підходу до теорії організації полягає в тому, що ступінь її ефективності та успіху визначається ступенем адаптації організаційної структури та організаційної поведінки факторами і обмеженнями навколишнього середовища. Такий стан здійснюється шляхом перевірки наступних припущень:

Мал. 2.8. Ситуаційний підхід в теорії організації

- Умови невизначеності - фактор, що визначає адаптивність організації;

- Технологія - взаємовпливають фактора між середовищем і організацією;

- Розмір організації - структурний фактор, що визначає характеристики організації і її можливості до адаптації;

- Вибір варіанту організаційного проекту - вирішальний фактор у питанні визначення рамок адаптації.

Таким чином, ситуаційний підхід представляє певну рамку взаємин між різними умовами навколишнього середовища і різними типами організаційних структур. Основні положення даного підходу можна розділити на дві групи параметрів.

Перша група параметрів - параметри навколишнього середовища:

1. Фактори навколишнього середовища:

- Організаційний клімат (внутрішнє середовище):

- Навколишнє середовище (зовнішнє середовище):

2. Умови невизначеності.

3. Технологія.

Друга група параметрів - параметри організаційної структури.

Ця група параметрів буде розглянута докладніше в подальшому. Тут обмежимося їх перерахуванням наступним чином:

1. Характеристика організаційної структури:

2. Розмір організації:

2. Вибір організаційного проекту:

Теорії стратегії (1960-1970-ті рр.), Інновацій та лідерства (1980-1990-ті рр.)

Основне завдання стратегії - вказати організації надійний курс розвитку. Але в той же час цей курс може, як шорамі, затулити потенційні можливості і небезпеки. Сформовані стратегії іноді ускладнюють усвідомлення керівництвом фірми того факту, що його погляди і плани втратили актуальність. Необхідно здійснювати моніторинг навколишнього оточення і в разі необхідності своєчасно змінювати поведінку.

Школа моделювання (дизайну) (1960-і рр.) Висловлює точку зору на процес побудови стратегії і пропонує модель побудови стратегії як спробу досягнення відповідності внутрішніх і зовнішніх можливостей. Представниками школи є Філіп Селзник ( «Керівництво в адмініструванні»), Альфред Чандлер ( «Стратегія і структура») і ін. Річард Румельт з Гарвардської групи генерального менеджменту запропонував наступну систему оцінки стратегій.

¦ Послідовність: стратегія не повинна містити суперечливих цілей і програм.

¦ Узгодженість: стратегія повинна припускати адаптивну реакцію на зовнішнє середовище і відбуваються в ній важливі зміни.

¦ Перевага: стратегія повинна забезпечувати можливості для творчості і / або підтримки конкурентної переваги в обраній сфері діяльності.

¦ здійсненність: стратегія не повинна припускати надмірних витрат наявних ресурсів і не повинна вести до виникнення нерозв'язних проблем.

Ця модель являє собою занадто спрощений підхід. Стратегія, «поміщає» організацію в якусь нішу, обмежує власну перспективу.

Школа стратегічного планування (1970-ті рр.). Основи школи стратегічного планування були закладені працівниками Ігоря Ансоффа «Корпоративна стратегія» (1965) і Джорджа Стейнера «Планування для вищого керівництва» (1969). Ця школа пропонує розробку великих процедур, покликаних роз'яснювати і кількісно визначати цілі організації. Багато елементів школи стратегічного планування зводяться до кількісної оцінки цілей. Тут на перший план виходять фахівці-плановики, а не вище керівництво. При такому підході цілі відразу починають виступати як засіб контролю (оскільки вони жорстко задані). Висловлюється припущення, що стратегії не обчислюються і не формуються, а найчастіше в певний момент часу окреслюються, так як вимальовується навіть не одна, а відразу кілька стратегій. Згодом їх можна оцінити і вибрати найкращу. Оцінювати стратегії пропонується з використанням методів фінансового аналізу, оскільки прихильники цієї школи ґрунтуються на припущенні про те, що завдання компанії полягає в управлінні грошима з метою примноження їх кількості.

У 1980-і рр. в рамках даної школи з'являються ідеї сценарного планування. Так як ніхто не здатний точно передбачити майбутнє, то потрібно мати уявлення про те, за якими сценаріями можуть почати розвиватися події. Правда, відразу виникає питання: на які сценарії потрібно робити ставку - найбільш ймовірні, найбільш вигідні, найбільш захищені або найбільш гнучкі?

Школа ринкового позиціонування (1980-1990-ті рр.). До початку 1980-х рр. вчені і практики багато в чому розчарувалися в школах дизайну і планування. Стимулом до появи нової школи став вихід знаменитої книги М. Портера «Конкурентна стратегія» (1980), потім вийшла його книга «Конкурентні переваги» (1985). Школа ринкового позиціонування визнає багато вихідні положення історично попередніх шкіл, додаючи до їх змісту два основних аспекти:

1) важливий не тільки процес формування стратегій, а й суть самих стратегій;

2) можна наказати певним організаціям адекватні для них стратегії і обгрунтувати, в яких контекстах ці стратегії будуть найбільш ефективні.

Якщо попередні школи не обмежують число стратегій, які можуть бути використані в конкретній ситуації (декларують їх множинність, але далі цього не йдуть), то школа ринкового позиціонування, навпаки, стверджує, що для кожної галузі є обмежене число ключових стратегій, які можуть привести до бажаних результатів. Дотримання ключовим стратегіям дозволяє компанії зайняти вигідні ринкові позиції. В рамках школи ринкового позиціонування створений і відшліфований ряд аналітичних прийомів, що дозволяють підбирати правильну стратегію до заданих умов. Інструментарій для цього - конкурентний і галузевої аналізи.

Школа підприємництва (Й. Шумпетер, А. Коул, Г. Мінцберг) розглядає стратегічний процес крізь призму дій однієї людини, підкреслює значення властивих тільки йому станів і процесів: інтуїції, розсудливості, мудрості, досвіду, проникливості. Завдяки цьому стратегія будується відповідно до ідеї та інтуїтивним відчуттям лідера організації, що має назву баченням.

На відміну від інших підходів школа підприємництва відноситься до стратегічної перспективі як індивідуальним баченням керівника організації, а не колективним. Відповідно, організація цілком і повністю залежить від диктату індивіда.

Г. Мінцберг в статті «Стратегічне мислення як зір» (1991) виділяє «сім факторів», які складають єдину структуру стратегічного мислення:

1) стратегічне мислення передбачає «погляд вперед»;

2) не можна що-небудь передбачити, якщо не озиратися назад, адже всі уявлення про майбутнє грунтуються на знанні історії;

3) стратегічне мислення - це погляд зверху;

4) стратегічне мислення - це ще і індуктивне мислення: погляд зверху повинен супроводжуватися поглядом «вглиб»;

5) можна дивитися вперед, назад, зверху, заглядати всередину, але ці необхідні умови стратегічного мислення аж ніяк недостатні. Стратегові необхідний творчий підхід. Стратегічно мислячі індивіди сприймають світ інакше, ніж всі інші; їм вдається розгледіти те, мимо чого ковзає погляд інших людей. Вони оскаржують загальноприйняті істини - неписані закони галузі, традиційні стратегії, - і завдяки цьому їх організації виділяються з «загального ряду». Оскільки творче мислення пов'язане із всебічним підходом до питання, його можна назвати «поглядом навколо»;

6) необхідно дивитися не тільки навколо, але і «за», «по той бік». Погляд «за» відрізняється від погляду вперед. Дивлячись вперед, стратег передбачає очікуване майбутнє, «виводячи» його з минулих подій. Погляд «по той бік» конструює майбутнє - створює світ, якого без зусиль організації бути не може;

7) немає толку від всіх перерахованих поглядів (вперед і назад, зверху і вглиб, навколо і по той бік), якщо не виходить цілісної картини. Іншими словами, мислення тільки тоді заслуговує назви стратегічного, коли людина бачить ситуацію наскрізь.

Емпірична школа характеризується прагматичним підходом, який грунтується на вивченні практики управління і розробці рекомендацій, що мають практичне значення. Теоретики цієї школи (П. Друкер та ін.) Оперують принципами тейлоризму і принципами людських відносин, прагнучи не обмежуватися лише організаційно-технічними та економічними аспектами управління. П. Друкер поєднав в одній особі і теорію, і практику, думка і експеримент, практичну роботу і навчання. П. Друкер вважав, що основні зусилля менеджерів повинні бути спрямовані на створення системи зацікавленості, формування та вдосконалення ефективної мотивації праці.

Значний внесок у розвиток понятійного апарату стратегічного менеджменту внесла школа влади (поняття коаліції, політичних ігор і колективної стратегії). Вона також звернула увагу на важливість використання політичних методів для здійснення стратегічних змін тоді, коли доводиться виступати проти провідних дійових осіб, що прагнуть законсервувати ситуацію, зберегти статус-кво. Всередині організації утворюється «мікровласть» - створення стратегії тут відбувається як взаємодія, яка грунтується на методах переконання, переговорів, а іноді і прямої конфронтації, у формі політичних ігор навколо пересічних інтересів і утворюються коаліцій, жодна з яких не володіє домінуючими позиціями протягом тривалого періоду часу. Але політика може бути і фактором протидії стратегічним змінам. «Макровласт'» над зовнішнім середовищем - це контроль над діями інших агентів ринку або кооперація з ними. При цьому компанії спираються як на стратегічне маневрування, так і на колективні стратегії в різного роду мережевих структурах і альянсах. Основна мета альянсу - навчитися чогось у партнера. Успішно діючі компанії використовують стратегічні альянси для того, щоб придбати якісь знання і навички, і за межами офіційних угод систематично поширюють новий досвід в своїх організаціях.

Згідно школі навчання стратегії виникають тоді, коли люди, діючи іноді індивідуально, але частіше колективно, приходять до вивчення ситуації, що складається і здібностей організації впоратися з нею і, в кінцевому рахунку, до дієвої схеми поведінки. Або, як сформулював Р. Лапьер, стратегічний менеджмент «вже не є тільки контролем над змінами, а перетворюється в управління, що впливає за допомогою змін».

Деякі організації постійно стикаються з новими для них ситуаціями. Їх оточення є динамічним і непередбачуваним, що робить вибір якоїсь однієї стратегії досить складним завданням. У цьому випадку організація схильна приймати форму дослідницької, а обов'язковою умовою збереження гнучкості стає навчання: організація не може чекати появи «готової до вживання» стратегії, вона повинна робити хоч що-небудь, хоч якось реагувати на реальний хід подій, робити самостійні відповідні кроки.

В цілому стратегії професійних організацій демонструють високу стабільність. Роздробленість дій, влада професіоналів не надихають на проведення глобальних змін в стратегії, «стратегічні революції». Але в таких організаціях зміни йдуть за змінами: програми постійно коригуються, процедури переглядаються, клієнти змінюються. Таким чином, парадоксально, але факт: в цілому досить стабільні у своїй практичній діяльності професійні організації постійно перебувають в стані змін. Злегка перебільшуючи, можна сказати: організація ніколи не змінюється, в той час як її діяльність змінюється постійно.

Школа культури. У 1970-1980-і рр. весь світ звернув увагу на успіхи японських корпорацій, які використовували в управлінні зовсім інший підхід, ніж пропонувався американськими авторами зі стратегічного менеджменту. На відміну від американської японська школа відмовилася від ієрархічної структури формування стратегії. Створення стратегії зводиться тільки до визначення конкретної мети розвитку підприємства в майбутньому. Стратегічного плану з жорсткими рамками немає. В управлінні використовуються щотижневі заміри відхилень, і якщо вони є, то це є підставою для коригування стратегії.

Найважливіша роль відводиться людині; в процесі планування бере участь кожен член колективу. Цим досягається згуртованість людей, що сприяє реалізації стратегії. Саме в японській школі потрібно шукати коріння таких явищ, як партисипативне управління, внутрішня культура організації. Школа культури переносить акценти з зовнішньої конкурентної боротьби на внутрішні ресурси.

Загальне поняття теорії систем «-- попередня | наступна --» Становлення і розвиток менеджменту в США
загрузка...
© om.net.ua