загрузка...
загрузка...
На головну

ВИСНОВОК

Глава 15 СТРЕС І ПСИХОЛОГІЧНИЙ КОНСУЛЬТУВАННЯ

Глава 14 КОМАНДИ ТА ЇХ СТВОРЕННЯ

Глава 13 НЕФОРМАЛЬНІ І ФОРМАЛЬНІ ГРУПИ

Глава 12 міжособової поведінки

12.1 Конфлікти в організаціях

конфліктце «невід'ємна частина суспільного життя».

під конфліктом ми розуміємо міжособистісний процес, в основі якого - розбіжності беруть участь в ньому сторін з приводу цілей або методів їх досягнення.

До 20% робочого дня менеджерів займає безпосередню участь або посередництво між підлеглими в конфліктах. Тому розуміння природи конфліктів і володіння навичками їх дозволу є невід'ємною складовою управлінського мистецтва.

«Спалах» конфлікту може бути зареєстрована як між працівниками на виробництві, індивідом і групою, так і між конкуруючими організаціями.

внутрішньоособистісних конфліктів

Основна причина більшості рольових конфліктів співробітників організацій полягає в суперечать їх поглядам прямих наказах безпосереднього начальника або одного з керівників компанії.

міжособистісний конфлікт

Міжособистісні конфлікти являють собою серйозну проблему, т. К. Роблять значний вплив на людські емоції. Безпосередня загроза самооцінці людини чревата серйозними зіткненнями і ускладненням взаємин з іншими людьми. Нерідко причиною сварок стає несумісність темпераментів сторін трудового конфлікту, неефективні комунікації або відмінності в сприйнятті або оцінках подій.

груповий конфлікт

Гострі конфлікти нерідко виникають між підрозділами або відділами організації, коли кожна зі сторін прагне розширення зони свого впливу і влади. Причини такого роду зіткнень - різні підходи до проблем, відданість групі і боротьба за ресурси.



Деякі конфлікти носять конструктивний характер, Т. Е. Їх відкрита форма сприяє пошуку взаємоприйнятного рішення і усунення проблеми.

До причин виникнення міжособистісних конфліктів слід віднести:

¦ Організаційні зміни. Співробітники організації прідержіваютсяразлічних поглядів щодо направлення розвитку організації, конкретних «маршрутів» до намічених цілей, принципів використання ресурсів і можливих результатів.

¦ Особистісні розбіжності. Думки, сприйняття, поведінка людейсугубо індивідуальні. Особистісні розбіжності можуть послужити джерелом конфлікту, але вони ж є одним з основних умов конструктивних рішень. Необхідно приймати, поважати і вміти використовувати ці відмінності.

¦ Різні системи цінностей. Конфлікти, що виникають на основеразлічающіхся переконань і цінностей, зазвичай більш складні, ніж розбіжності з приводу виробничих проблем, рекламних кампаній і т. П.

¦ Загроза статусу. У разі виникнення загрози статусу человекастремленіе до збереження репутації перетворюється в основну рушійну силу його боротьби за бажаний імідж.

¦ Контрастують сприйняття. Різний життєвий досвід іожіданія визначають наше індивідуальне сприйняття буття. Навіть в тих випадках, коли люди прагнуть розібратися в аргументах опонентів, розглянути проблему з відстоюються ними позицій, загроза виникнення конфлікту зберігається.

¦ Цей брак довіри. Тривалі взаємини отдельнихлюдей і груп припускають, що між ними існує певна ступінь довіри - здатності визначати свої дії, покладаючись на висловлювання і вчинки іншого боку. Якщо одна зі сторін вважає, що у неї є підстави не довіряти іншій, виникає можливість конфлікту.

Залежно від того, наскільки ефективним буде управління конфліктом, його наслідки стануть функціональними або

дисфункціональними.



Є сім функціональних наслідків конфлікту. Одне з них полягає в тому, що проблема може бути вирішена таким шляхом, який прийнятний для всіх сторін, і в результаті люди більше відчуватимуть свою причетність до вирішення цієї проблеми. Це, в свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває труднощі в здійсненні рішень - ворожість, несправедливість і вимушеність поступати проти волі. Інший функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більше схильні до співпраці, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, можливо, чреваті конфліктом.

Конфлікт може також зменшити можливості групового мислення і синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які, як вони вважають, суперечать ідеям їх керівників. Це може поліпшити якість процесу прийняття рішень, оскільки додаткові ідеї і "діагноз" ситуації ведуть до кращого її розуміння; симптоми відокремлюються від причин і розробляються додаткові альтернативи і критерії їх оцінки. Через конфлікт члени групи можуть опрацювати можливі проблеми у виконанні ще до того, як рішення почне виконуватися.

Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть утворитися наступні дисфункціональні наслідки, т. Е. Умови, які заважають досягненню цілей.

1. Незадоволеність, поганий стан духу, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності;

2. Менша ступінь співробітництва в майбутньому;

3. Сильна відданість своїй групі і більше непродуктивної конкуренції з іншими групами організації;

4. Подання про іншу сторону, як про "ворога"; уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони як про негативні;

5. Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами;

6. Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами по мірі зменшення взаємодії і спілкування;



7. Зміщення акценту: надання більшого значення "перемозі" в конфлікті, ніж рішенню реальної проблеми.

Менеджмент по можливості повинен передбачати ймовірність виникнення конфліктів, їх результати і пропонувати стратегії для їх вирішення.

Стратегії вирішення конфлікту багато в чому визначаються прагненнями його сторін. Прийнято виділяти такі стратегії:

¦ догляд -фізичний або ментальний відхід від конфлікту, определяемийтем, що кожна зі сторін мало зацікавлена в його результатах; дана ситуація нерідко завершується взаємним програшем.

¦ пом'якшення -спроба змінити свої вимоги відповідно сінтересамі іншого боку, зазвичай на шкоду собі, що веде до результату «програш - виграш»;

¦ силовий підхід -ставка на агресивний тиск без урахування інтересовоппонента. Найбільш вірогідний результат «виграш - програш»;

¦ компроміс -пошук золотої середини або бажання відмовитися від рядатребованій в обмін на певні поступки іншого боку. Результати неочевидні;

¦ інтеграція -аналіз основних причин конфлікту, спільний поісквзаімопріемлемого рішення. Результати - «виграш - виграш».

Запропонований список можливих стратегій не слід розглядати як закритий список. Іноді для вирішення конфлікту досить елементарних впливів (перепланування робочих площ, переклад одного з членів відділу в інший відділ і т. Д.). інший варіант - введення третьої сили (консультанта, посередника, іншого незацікавленого особи), яка не має особистої вигоди або пристрастей, що полегшує пошук раціональних рішень.

12.2 ассертівное поведінку

Інтеграційна стратегія вирішення конфліктів вимагає специфічних особистісних якостей беруть участь в них суб'єктів. Зіткнувшись з необхідністю ведення переговорів, хтось відчуває перевагу іншого боку, якусь залежність, недолік необхідних навичок, що призводить до



придушення почуттів менеджера (як частина стратегії доглядів) або спалаху невмотивованого, з точки зору оточуючих, гніву. Жодна з цих реакцій не є продуктивною.

Конструктивною альтернативою є ассертівное поведінку. ассертівностьце процес вираження почуттів, пропозицій про легітімнихізмененіях і встановленні зворотного зв'язку. Навчання ассертивної поведінки передбачає ознайомлення та освоєння ефективних зразків поведінки в викликають тривогу людини ситуаціях.

Ассертівні люди відрізняються прямотою, чесністю і експресивністю, впевнені в собі, мають високу самооцінку і прагнуть завоювати повагу інших людей.

Ассертівное поведінка включає в себе п'ять стадій (таблиця 12.1). Таблиця 12.1 - Стадії ассертивної поведінки.

   стадія  приклад
     
 1.  опис поведінки  «У тому випадку, якщо ви зробите ...»
     
 2.  Вираз ваших почуттів  "Я відчуваю..."
     
 3.  співпереживання  «Я розумію, чому ви ...»
     
 4.  пропозиція альтернативного  «Я порадив би розглянути інший варіант ...»
 рішення  
     
 5.  Інформація про наслідки  «Якщо ви зробите (не зробите) саме так, я ...»
     

Реалізуючи стратегію інтеграції, ассертівний людина прагне об'єктивно описати причини конфлікту, адекватно висловити свої емоції, приділяючи особливу значення позиції іншої сторони. Потім він пропонує можливі варіанти вирішення проблеми, вказуючи як позитивні, так і негативні їх наслідки. У деяких ситуаціях число стадій може бути зменшено, але так чи інакше необхідно описати поточний стан і запропонувати варіанти його зміни. Доцільність використання інших кроків залежить від важливості проблеми і взаємин учасників конфлікту.

Ассертівное поведінку найбільш ефективно в тих випадках, коли здійснюються як усні, так і письмові комунікації. Особистий контакт з



віч-на-віч означає щирість і віру в себе беруть участь в ньому людей, причому велике значення тут мають жести і міміка, голос і його модуляції.

12.3 трансакційний аналіз

Незалежно від форм взаємодій людей ми маємо справу з соціальними трансакціями, коли одна людина відповідає іншому (обмін словами, діями, письмовими повідомленнями). Вивченням такого роду соціальних обмінів між людьми в 1950-і рр. займався психотерапевт Ерік Берн. його «Трансакційний аналіз» полягає в дослідженні людських відносин і пропозицій дій, що сприяють їх зміцненню.

Згідно Е. Берну, при взаємодії двох людей кожна зі сторін займає одну з психологічних позицій, які визначаються як его-стану.

Прийнято виділяти три его-стану людини:

Его-стан Батькопередбачає, що людина контроліруетсітуацію, виступає як захисник, патрон, вихователь, критик, провідник певної політики і прихильник стандартів.

Его-стан Дорослийпроявляється в раціональному, обачливому, недопускати зайвих емоцій поведінці. Людина прагне внести поліпшення, обробляє отримані дані, оцінює можливі перспективи, бере участь в обговоренні проблем.

Его-стан Дитинахарактеризується спонтанністю, залежністю, креативністю або запальністю, коли людина прагне до негайного визнання своїх заслуг і винагороди.

Необхідно відзначити три основні моменти его-станів:

по перше, під час переговорів поведінку людини нерідко представляетсобой комплекс реакцій Батька, Дорослого і Дитини;

по-друге, кожне з его-станів має як позитивні, так іотріцательние риси;

по-третє, ми визначає его-стан людини, орієнтуючись не толькона слова і їх зміст, а й на інтонації, позу, жести і вираз обличчя співрозмовника. Его-стану чіткіше проявляються в спілкуванні один на один.



До переваг трансакційного аналізу (ТА) слід віднести:

ТА дозволяє багатьом співробітникам організації глибше усвідомити рушійні сили власної поведінки і реакції інших людей в організації і навколишній світ;

ТА дозволяє домогтися істотного підвищення продуктивності міжособистісних комунікацій.

Найбільшу віддачу навчання трансакционному аналізу дозволяє отримати в торгівлі і в інших сферах діяльності, в яких успіх багато в чому визначається відносинами співробітників організації з покупцями.

12.4 Проблеми влади і політики організації

Кожен менеджер має певну владу і постійно бере участь або ініціює якісь політичні акції.

владаце здатність людини впливати на інших людей ісобитія, основний капітал керівника, методи поширення його впливу.

Відмінність влади від владних повноважень полягає в тому, що останні делегуються менеджеру вищим керівництвом. А влада вам ніхто не делегує, вона заробляється за допомогою особистих якостей, активної діяльності, вміння скористатися ситуацією, що виникла.

Прийнято виділяти п'ять основних типів (і відповідно джерел) влади:

Особиста влада

джерелами особистої влади є індивідуальні риси кожного керівника, його вміння стимулювати розвиток підлеглих своїми особистими, найбільш сильними якостями. Такі керівники інстинктивно відчувають потреби людей і обіцяють, що обов'язково доб'ються їх задоволення.

Законна влада Законну владу (Посадові, офіційні владні повноваження)

лідер отримує з «рук» вищого керівництва організації. Легітимна влада дозволяє керівникам здійснювати управління ресурсами, винагороджувати і карати підлеглих. Законна влада зазвичай не піддається сумнівам,



так як сприймається більшістю як бажана і необхідна, що сприяє підтримці порядку і зменшення анархії в суспільстві.

Експертна влада Експертна влада (Влада, заснована на знаннях) виникає як

результат спеціального навчання, грунтується на компетентності лідера і його інформованості про сутність складних ситуацій. Її рівень залежить від освіти, навчання і досвіду, а значить, її значення в нашому технологічному суспільстві зростає.

Влада, заснована на винагороді влада, заснована на винагороді, бере початок:

- З наявною у людини можливості контролювати і управляти деякими благами, які мають цінність в очах інших людей (підвищення заробітної плати, підвищення або переведення працівника);

- А також, з здатності допомогти людині домогтися визнання в організації, впровадження в соціальну групу або забезпечення позитивної зворотної реакції за результатами праці.

Влада, заснована на примусі влада, заснована на примусі має на увазі, що людина має

можливість карати інших людей або принаймні ініціювати можливе покарання. Влада через примус спирається на страх і нерідко дієво стимулює певні дії людей в короткостроковому періоді. У той же час вона робить негативний вплив на працівників, щодо яких вживаються заходи примусу.

Досягнення цілей організації передбачає використання всіх основних форм влади, проте, багато менеджерів і працівники, які прагнуть вирішити якісь особисті чи групові завдання, нерідко звертаються до додаткових поведінковим інструментам.

організаційна політикаце має певні целіповеденіе людей, покликане посилити їх вплив або захистити їх особисті інтереси.



Відповідно до більшості проведених в цій галузі досліджень (взяли участь понад 400 менеджерів) були зроблені висновки:

¦ У більшості організацій співробітники використовують одні і ті ж політичні інструменти;

¦ Успіх керівника багато в чому залежить від того, як добре він розбирається в політиці;

¦ У міру просування менеджера по службових сходах значення політичних методів керівництва зростає;

¦ Політичні впливи можуть негативним чином впливати на ефективність діяльності організації.

У міру набуття досвіду менеджери усвідомлюють, що джерело їх політичної влади - підтримка ключових співробітників організації або груп, членами яких вони є. Оскільки в просуванні по службі зацікавлені багато працівників організації, сучасні компанії є плодороднейший «чорнозем», на якому «розпускаються» найрізноманітніші політичні «квіти» (участь в багатосторонніх домовленостях, установка всіляких перешкод на шляху суперників і не менш «цікаві» політичні акції ). Крім того, менеджер - кар'єрист, повинен достатньо уваги приділяти самоконтролю, захисту власного іміджу і навичкам міжособистісного спілкування.



13.1 групова динаміка

Соціальний процес взаємодій людей в малих групах визначають як групову динаміку.

Найважливіші історичні віхи в вивченні групової динаміки пов'язують з дослідженнями Е. Мейо і його колег в 1920-1930-х рр. (Показали, що робочі прагнуть до утворення неформальних груп, що впливають на задоволення працею і його ефективність) і експериментами в 1930-х рр. К. Левіна (різні види керівництва викликають різну реакцію груп).

групові взаємодії-основна причина того, що характерістікігруппи істотно відмінні від особистісних якостей входять в неї людей.

Класифікація груп здійснюється за різними критеріями, але найбільш загальним є відмінність між створюваними організацією, публічно ідентифікованими і мають певні цілі формальними групамиі виникають на основі спільних інтересів людейнеформальними групами.

13.2Природа неформальних і формальних організацій

неформальна організаціяявляє собою сукупність особистих і соціальних відносин, ніяк не обумовлених формальною організацією, а виникають спонтанно як результат взаємодій співробітників.

Незважаючи на те, що неформальні організації створюються не по волі керівництва, вони є потужною силою, яка за певних умов може фактично стати домінуючою в організації і зводити нанівець зусилля керівництва. Більш того, неформальні організації мають властивість взаємопроникнення. Деякі керівники часто не усвідомлюють, що вони самі примикають до одній або кільком таким неформальним організаціям.

Початок дослідження неформальних груп було покладено знаменитої серією експериментів, проведених Елтоном Мейо. Нехай і не бездоганні, ці



експерименти справили вплив на розуміння керівниками чинників поведінки.

13.2.1 Освіта неформальних і формальних організацій

Формальна організація створюється з волі керівництва. Але як тільки вона створена, вона стає також і соціальним середовищем, де люди взаємодіють аж ніяк не за приписами керівництва. Люди з різних підгруп спілкуються за чашкою кави, під час зборів, за обідом і після роботи. З соціальних взаємовідносин народжується безліч дружніх груп, неформальних груп, які разом представляють неформальну організацію.

неформальна організаціяце спонтанно утворилася группалюдей, які вступають в регулярну взаємодію для досягнення певної мети.

Як і у формальних організацій, ці цілі є причиною існування такої неформальної організації. Важливо зрозуміти, що в великій організації існує не одна неформальна організація. Більшість з них вільно об'єднані у свого роду мережу. Тому деякі автори вважають, що неформальна організація - це, по суті, мережа неформальних організацій.

У неформальних організацій багато спільного з формальними організаціями, в які вони виявляються вписаними. Вони до певної міри організовані так само, як і формальні організації - у них є ієрархія, лідери та завдання. У спонтанно виникли (емерджентних) організаціях також є неписані правила, звані нормами, які служать для членів організації еталонами поведінки. Ці норми підкріплюються системою заохочень і санкцій. Специфіка в тому, що формальна організація створена за заздалегідь продуманим планом. Неформальна ж організація скоріш є спонтанною реакцією на незадоволені індивідуальні потреби.

Структура і тип формальної організації стоятся керівництвом свідомо за допомогою проектування, в той час як структура і тип неформальної організації виникають в результаті соціальної взаємодії. Однак, як тільки ці групи утворилися, вони починають



жити власним життям, майже повністю відірваною від трудового процесу, на основі якого вони виникли. Це - динамічний, самогенерирующих процес. Співробітники, об'єднані рамками формальної організації, взаємодіють один з одним. Все більшого взаємодія сприяє виникненню у них приятельських почуттів по відношенню до інших членів групи. У свою чергу, ці почуття утворюють основу для все більшого числа різноманітних видів діяльності, багато хто з яких відсутні в описі посадових обов'язків: спільні обіди, виконання роботи за приятеля, боротьба з тими, хто не є членом групи і т. Д. Такі розширені можливості взаємодії сприяють створенню більш міцних міжособистісних уз. Тоді група починає являти собою щось більше, ніж просте зібрання людей. Вона створює традиційні способи виконання тих чи інших дій - комплекс стійких характеристик, які практично не піддаються зміні. Група стає організацією.

Чому люди вступають в організації? Люди зазвичай знають, чому вони вступають у формальні організації. Як правило, вони або хочуть здійснювати мети організації, або їм потрібно винагороду у вигляді доходу або ними керують міркування престижу, пов'язані з приналежністю до цієї організації. У людей також є причини і для вступу в групи і неформальні організації, але вони часто не усвідомлюють їх. Належність до неформальних груп може дати людям психологічні вигоди не менш важливі для них, ніж одержувана зарплата. Найважливіші причини вступу до групи: почуття приналежності, взаємодопомога, взаимозащита, тісне спілкування і зацікавленість.

13.2.2 Характеристики неформальних організацій

Процес розвитку неформальних організацій і причини, за якими люди в них вступають, сприяють утворенню в цих організацій властивостей, які роблять їх одночасно і схожими, і несхожими на формальні організації. Нижче наводиться короткий опис основних характеристик неформальних організацій, які мають пряме відношення до управління, так як роблять сильний вплив на ефективність формальної організації.



соціальний контроль

Неформальні організації здійснюють соціальний контроль над своїми членами.

Першим кроком до цього є встановлення і зміцнення норм - групових еталонів прийнятного і неприйнятного поведінки. Щоб бути прийнятим групою і зберегти в ній своє становище, особистість повинна дотримуватися ці норми. Щоб зміцнити дотримання цих норм, група може застосовувати досить жорсткі санкції, а тих, хто їх порушує, може чекати відчуження. Це - сильний та ефективний покарання, коли людина залежить від неформальної організації в задоволенні своїх соціальних потреб (а це трапляється досить часто). Соціальний контроль, здійснюваний неформальною організацією, може вплинути і направити до досягнення цілей формальної організації. Він також може вплинути на думку про керівників і справедливості їх рішень.

опір змінам

Люди можуть також використовувати неформальну організацію для обговорення передбачуваних або фактичних змін, які можуть відбутися в їх відділі або організації. У неформальних організаціях спостерігається тенденція до опору змінам. Частково це пояснюється тим, що зміни можуть нести в собі загрозу подальшому існуванню неформальної організації. Реорганізація, впровадження нової технології, розширення виробництва і, отже, поява великої групи нових співробітників і т. П. Може призвести до розпаду неформальної групи або організації, або до скорочення можливостей взаємодії і задоволення соціальних потреб. Часом такі зміни можуть дати можливість конкретним групам домогтися положення і влади.

неформальні лідери

Так само, як і формальні організації, неформальні мають своїх лідерів. Неформальний лідер здобуває своє становище, домагаючись влади і, застосовуючи її по відношенню до членів групи, аналогічно тому, як це робить лідер формальної організації. По суті немає ніяких серйозних відмінностей в



засобах, що застосовуються лідерами формальних і неформальних організацій, для здійснення впливу. Їх істотно відрізняє тільки те, що лідер формальної організації має підтримку у вигляді делегованих йому офіційних повноважень і зазвичай діє у відведеній йому конкретної функціональної області. Опора неформального лідера - визнання його групою. У своїх діях він робить ставку на людей і їх взаємини. Сфера впливу неформального лідера може виходити за адміністративні межі формальної організації. Незважаючи на те, що неформальний лідер одночасно є одним з членів управлінського персоналу формальної організації, дуже часто він займає там порівняно невисоку ступінь в організаційній ієрархії.

Неформальний лідер має дві першорядні функції: допомагати групі в досягненні її цілей і підтримувати і зміцнювати її існування. Іноді ці функції виконуються різними людьми. Якщо це так, то в неформальній групі виникають два лідери: один для виконання цілей групи, другий - для соціальної взаємодії.

13.2.3 Управління неформальною організацією

Дуже важливо, щоб керівники розуміли, що неформальні організації динамічно взаємодіють з формальними. Одним з перших, хто став приділяти увагу цьому чиннику, а також утворення неформальних організацій був Джордж Хоманс, теоретик в області дослідження груп. У Моделі Хоманса (рисунок 13.1) під видами діяльності розуміються завдання, що виконуються людьми.

емоції

взаємодії діяльність

Малюнок 13.1 - Модель Хоманса

В процесі виконання цих завдань люди вступають у взаємодію, яке, в свою чергу, сприяє появі почуттів - позитивних і



негативних емоцій у відношенні один до одного і начальства. Ці емоції впливають на те, як люди будуть здійснювати свою діяльність і взаємодіяти в майбутньому. Крім того, що модель демонструє, як з процесу управління (делегування завдань, що викликають взаємодія) виникають неформальні організації, вона показує необхідність управління неформальною організацією.

Оскільки групові емоції впливають як на завдання, так і на взаємодію, вони можуть також впливати і на ефективність формальної організації. Залежно від характеру емоцій (сприятливих чи несприятливих) вони можуть приводити або до підвищення, або до зниження ефективності, прогулів, плинності кадрів, скарг та інших явищ, які важливі для оцінки діяльності організації. Тому, навіть якщо формальна організація створена не з волі керівництва і не перебуває під його повним контролем, нею завжди необхідно ефективно управляти, щоб вона могла досягти поставлених нею цілей.

Для цього слід:

1. Визнати існування неформальної організації і усвідомити, що її знищення потягне за собою знищення і формальної організації. Тому керівництву слід визнати неформальну організацію, працювати з нею і не загрожувати її існуванню;

2. Вислуховувати думки членів і лідерів неформальних груп;

3. Перед тим, як зробити будь-які дії, прорахуйте їх можливий негативний вплив на неформальну організацію;

4. Щоб послабити опір змінам з боку неформальної організації, дозвольте групі брати участь в ухваленні рішень;

5. Швидко видавайте точну інформацію, тим самим, перешкоджаючи поширенню чуток.

13.3 Управління груповою динамікою

Управління групою має дуже велике значення в сучасному менеджменті. Оскільки організації будь-якого розміру складаються з груп, менеджеру необхідно добре розбиратися в особливостях виникнення і



розвитку формальних і неформальних груп. Сучасний менеджер повинен розуміти важливість існування неформальних груп. Він повинен прагнути до забезпечення тісної взаємодії між формальними і неформальними організаціями, оскільки неформальні організації динамічно взаємодіють з формальними організаціями, впливають на якість виконання роботи і на ставлення людей до праці і до начальства.

У число проблем, пов'язаних з неформальними організаціями, входять: зниження ефективності, поширення неправдивих чуток і тенденція пручатися змінам. До потенційних вигод відносяться: велика відданість організації, високий дух колективізму і більш висока продуктивність праці спостерігаються в тих випадках, коли групові норми перевершують офіційно встановлені. Щоб впоратися з потенційними проблемами і опанувати потенційними вигодами неформальної організації, керівництво повинне визнати неформальну організацію і працювати з нею, прислухатися до думки неформальних лідерів і членів групи, враховувати ефективність рішень неформальних організацій, вирішувати неформальним групам брати участь в ухваленні рішень і гасити чутки шляхом оперативного надання офіційною інформацією.

Добре знаючи групову динаміку, керівництво зможе ефективно управляти формальними групами, проводити ефективні зборів, розумно використовувати в діяльності свого підприємства такі структури як комітети.

13.4Потенційні недоліки роботи в групах

Поширена негативне ставлення до роботи в групах призвело до «поділу праці» менеджерів: «Ти йдеш на засідання, а я охороняю лавочку», так як хто - то повинен займатися і виробництвом. Деякі сполучення не продуктивні, але винятки лише підтверджують правило, чи не так? Засідання комітетів - істотна необхідна продуктивна частина управлінської діяльності. Нерідко проблема полягає в завищених очікуваннях менеджерів. Але ж ми не критикуємо тенісний корт за те, що він вже і коротше футбольного поля? Правильно проведені наради сприяють прогресу організації, забезпечують участь співробітників в



управлінні, формують спільність інтересів, сприяють удосконаленню методики прийняття рішень, мотивують співробітників до дій, розвивають креативне мислення, відкривають нові перспективи і змінюють установки. Питання не в тому, чи доцільні комітети, а в тому, як найкращим чином використовувати роботу в групах. Отже, нам необхідно проаналізувати їх основні потенційні недоліки (повільність і високі витрати, групове мислення, поляризація, ескалація участі і поділ відповідальності).

Повільність і високі витрати

Як зауважив один менеджер: «Комітети економлять хвилини і витрачають години». Зустрічі будь-якого типу - спочатку припускають високі витрати часу і ресурсів спосіб руху до мети. У деяких випадках дійсно необхідно ретельно обміркувати проблему, об'єктивно розглянути різні варіанти дій. Але коли «час не терпить», коли прийшла пора приймати рішення, більш ефективний індивідуальний підхід. Немає необхідності збирати нараду тільки для того, щоб обговорити доцільність виконання термінового замовлення на поставку продукції.

групове мислення

Один з найбільш страшних «гріхів» постійних учасників нарад і засідань - схильність до конформізму і невиправданим компромісів. Як правило, тісно пов'язані між собою члени невеликих груп не ризикують висловлювати суперечать поглядам більшості думки або з готовністю приєднатися до точки зору найбільш впливових (користуються авторитетом, довірою або просто наполегливо відстоюють свої доводи) її учасників. Дана тенденція отримала назву групового мислення, або ефекту вирівнювання. За відсутності протидії вона зумовлює істотне зниження якості колективного «продукту». Одне з найбільш ефективних «профілактичних» коштів боротьби з груповим мисленням - введення в групі посади адвоката диявола, в обов'язки якого ставиться конструктивна критика пропонованих ідей. Крім того, непогано зарекомендували себе такі методи, як залучення в



групи нових членів, запрошення на нараду «глядачів» і прийняття остаточного рішення тільки після того, як учасники групи отримали достатній час для його аналізу.

поляризація

Альтернатива групового мислення - так звана групова поляризація, коли індивіди приходять в групу зі стійкими поглядами (позитивними чи негативними) на проблему. Під час роботи в групі вони залучають нових прихильників. Поступово установки приймають екстремальні форми (передусім у випадках агресивної конфронтації). Прийнято вважати, що установки членів групи можуть поляризуватися в будь-якому напрямку (в бік ризику або проявів консерватизму), але деякі дослідники дотримуються думки про існування тенденції до переваги зсуву в бік ризикованих рішень (члени групи в більшій мірі схильні до «експериментів» з ресурсами організації , ніж, якби вони брали індивідуальні рішення).

ескалація участі

З проблемою групового мислення тісно пов'язане завзяте відстоювання деякими членами групи прийнятого курсу, навіть в тих випадках, коли об'єктивні дані свідчать про те, що він веде в глибоку «прірву». Більш того, прагнення довести свою «непогрішність» призводить до того, що на реалізацію проекту направляються додаткові ресурси (має місце ескалація ділянки). Наприклад: автомобільна компанія продовжує випускати не користується попитом модель, фармацевтична - інвестує мільйони доларів у виробництво ліки, хоча отримання дозволу на його використання вельми проблематично.

Причини експлуатації участі вельми різноманітні. Хтось стає жертвою селективного сприйняття, не звертаючи уваги на таку, що суперечить обраному курсу інформацію, хтось з усіх сил захищає самооцінку, до тих пір, поки фіаско не стає очевидним. Публічний виступ з аргументами на захист пропозиції згодом ускладнює визнання його хибності (через острах «втрати обличчя»). Крім того, ЗМІ невпинно



оспівують сміливо йдуть на ризик, постійно балансують на краю прірви менеджерів (забуваючи про те, що артистів цирку у нас - сотні, а простих управлінців - мільйони). Очевидно, що члени групи повинні виявляти особливу обережність відносно феномена ескалації, не заперечуючи права на ризик і можливості фіаско в певних ситуаціях.

поділ відповідальності

Поділ відповідальності - «вічна» проблема групових рішень, або, як кажуть: «Загальна відповідальність означає безвідповідальність». Групові рішення дійсно послаблюють почуття особистої відповідальності, бо члени комітетів нерідко міркують: «Чому я повинен брати участь в реалізації цього рішення? Адже на засіданні я виступав проти його прийняття ».


14.1 Командна праця

робоча командаце невелика група прагнуть до достіженіюобщей мети постійно взаємодіють і координують свої зусилля працівників.

Частота взаємодії членів команди і досить тривалий термін «життя» визначають її істотні відмінності як від тимчасових груп (комітетів) по прийняттю рішень, так і проектних команд в матричних структурах. У тому випадку, коли члени робочої команди усвідомлюють спільні цілі, демонструють відповідальність і ентузіазм, підтримують зусилля один одного, можна говорити про командній роботі. Досягнення такого високого рівня взаємодій передбачає підтримуючу робоче середовище, співробітників, які мають необхідну для виконання командних робіт кваліфікацією, важку мету і командне винагороду.

Процес перетворення декількох виконують взаємозв'язані робочі завдання співробітників в єдину команду передбачає проходження декількох етапів:

¦ Формування. Члени команди обмінюються інформацією, дізнаються іпрінімают один одного, формулюють завдання групи. Переважає аура ввічливості, взаємовідносини членів групи відрізняються обережністю.

¦ Сум'яття. Члени групи конкурують за володіння більш високімстатусом, за відносний вплив, дискутують про напрямки розвитку. Група відчуває зовнішній тиск, між її учасниками складаються досить напружені відносини.

¦ Нормування. Група починає спільний рух до загальних цілей, встановлюються рівновагу конкуруючих сил і групові норми, що визначають поведінку її членів, співробітництво членів команди стає все більш ефективним.



¦ Виконання роботи. Група вступає в стадію зрілості, вона способнарешать найскладніші завдання, кожен її член виконує кілька функціональних ролей.

¦ Розформування. Рано чи пізно розформовуються самиеуспешние групи, комітети і проектні команди, інтенсивні соціальні відносини їх учасників поступово сходять нанівець.

До основних умов ефективної командної роботи відносять: Підтримує оточення. Формування сприятливого зовнішнього

середовища передбачає, що менеджмент надає всебічну допомогу робочим групам у формулюванні загальних цілей, виділяє необхідне для спільної роботи час і демонструє віру в здібності членів груп.

Кваліфікація і чітке усвідомлення виконуваних ролей.Члени командидолжни мати необхідну для виконання завдань кваліфікацію і бажання спільно брати участь у процесі праці. Але командна робота передбачає, що кожен з них чітко усвідомлює ролі всіх членів групи. Тоді команда діє відповідно до ситуації, не чекаючи наказів зверху.

надзавдання. Одна з основних завдань менеджменту компанії полягає втому, щоб утримати членів команди на шляху, що веде до досягнення спільної мети. Перед кожною командою повинна стояти надзавдання, або вища її мета, прагнення до якої об'єднує зусилля співробітників, яка може бути досягнута в тому випадку, коли свою «ношу» несуть і група і менеджмент компанії.

Командне винагороду. Один з основних стимулів команднойработи - матеріальне і моральне винагороду, яка повинна мати цінність для членів групи, сприйматися як заслужене і спонукати співробітників до виконання спільних завдань. Менеджмент організації повинен знайти баланс між заохоченням і винагородою ініціативи кожного співробітника і стимулюванням збільшення його внеску в успіх організації.

Можливі проблеми команди. Оскільки для командної работихарактерни комплексність і висока динаміка, група відрізняється підвищеною чутливістю до всіх аспектів організаційного середовища.



Ефективність роботи команди зростає повільно, а обрушитися може практично миттєво. Вельми негативно впливають на показники продуктивності команд необгрунтовані зміни в її складі, переклади співробітників. Нерідко в командах виникають проблеми неприйняття співробітниками відходу від класичних форм керівництва, так як реальну участь в управлінні вимагає від них додаткових, дуже істотних витрат часу. Виникаючі в управлінні командами проблеми знижують продуктивність праці, тому менеджмент зобов'язаний ретельно проаналізувати доцільність їх використання в конкретній ситуації, для чого варто оцінити поставлені завдання, кваліфікації співробітників, тимчасові і цінові обмеження.

14.2 командна будівництво

Ефективна діяльність організації припускає кооперацію як всередині, так і між командами. Координація взаємодій складових організацію груп є однією з основних обов'язків керівництва компанії. Такого роду діяльність щодо, як окремих команд, так і їх об'єднань отримала назву командного будівництва, В рамках якого члени груп періодично аналізують організацію спільної праці, визначають підлягають усуненню недоліки, розробляють нові напрями спільної діяльності.

Мета командного будівництва полягає в підвищенні продуктивності праці членів групи.

Які беруть участь в командному будівництві менеджерам і співробітникам необхідні навички і вміння в бізнес - консультуванні (діагностування, ведення переговорів, проведення змін), підтримці міжособистісних контактів (довіру, управління, сприйняття), дослідженнях, презентаціях.

Дуже важливими для створення ефективної команди навичками є

консультації по процесуиЗворотній зв'язок.

Консультація по процесуце послідовність дій, котораяпозволяет членам команди сконцентруватися на найбільш важливих в даний момент проблеми.



До часто використовуваним консультантами по процесу поведінковим функцій відносяться:

¦ Сприяння відкритим комунікацій;

¦ Спостереження за засіданнями команди;

¦ Дослідження діяльності команд і питання їх членам;

¦ Конфронтація з членами команд;

¦ Спонукання до вирішення проблем;

¦ Сприяння навчанню.

Зворотній зв'язокдозволяє членам команд усвідомлювати, як іхвоспрінімают колеги і навколишні, і вживати коригувальні дії. Консультації по процесу та зворотний зв'язок - це основні інструменти розвитку команд.

14.3 самоврядні команди

самоврядні командице природні робочі групи, яким надана суттєва автономія. Такі команди несуть повну відповідальність за поведінку своїх членів і результати виробничої діяльності.

Їх основні відмінності від інших команд - поєднання наділення владою і навчання плануванню, управлінню, моніторингу і контролю над своєю власною діяльністю, вони мають значну самостійність і право вільно вирішувати, а також мають можливість виконувати функції управління.

Як правило, члени самоврядної команди володіють декількома професіями, що дозволяє їм переходити від виконання одного завдання до іншого, в залежності від потреб групи, приймати спільні рішення щодо виробничих планів і ресурсів. Значний час займають зборів команди, так як її члени поступово беруть на себе все більше управлінських функцій. На початкових етапах самоврядні команди відповідають за вирішення найпростіших завдань (питання, пов'язані з утриманням приміщення, або навчання правилам безпеки), а згодом «беруть в свої руки» контроль за режимом праці, графіками понаднормових робіт і відпусток, відбором і винагородою членів команди, навчанням новим



спеціальностями, вступають в прямі контакти з ключовими замовниками. У міру появи додаткового досвіду самоврядні команди отримують можливість пропонувати зміни в системі оплати праці або організації виробництва.

Самоврядні команди - блискучий приклад застосування положень організаційної поведінки і методів участі в управлінні. Їх зростаюча популярність багато в чому пов'язана з тим, що в якості формальних груп вони користуються підтримкою організації, дозволяють охопити значну частку працівників компанії і є країнами, що розвиваються структурами.


15.1 Що таке стрес?

стресце загальний термін, який можна застосовувати до впливів, які миощущаем в життя. Присутність стресу у виробничій сфері практично неминуче для багатьох видів робіт. Однак індивідуальні особливості людей призводять до широкого діапазону різних реакцій на стрес; якесь завдання, яка здається важкою і цікавою для однієї людини, призводить до високого рівня тривожності в іншого. Накопичується тиск викликає несприятливий напруга емоцій людини, його розумової діяльності і фізичного стану. Коли стрес стає надмірним, починаються його зовнішні прояви, які негативно позначаються на показниках праці та здоров'я, загрожують здатності працівників адекватно сприймати зовнішні умови. Співробітники, що піддаються впливу стресу, нервують, відчувають постійну турботу, вони легко дратуються і не можуть розслабитися, не бажають брати участь у спільній роботі або зловживають алкоголем або іншими наркотичними речовинами. Дані симптоми можуть бути викликані і іншими причинами, але саме вони є вираженням їх відчувають в процесі праці стресів.

Порушення фізичного здоров'я пов'язано з тим, що людський організм намагається «самостійно» подолати стрес. Деякі прояви розладів мають короткочасний характер (розлад шлунка), інші

- Тривалий (виразка шлунка). Випробовуваний протягом тривалого періоду часу стрес призводить до захворювань серця, нирок, кровоносних судин і інших органів і систем. Дуже важливо, щоб рівні стресів, як на роботі, так і за її межами залишалися на досить низькому рівні, що дозволяє більшості з нас справлятися з ними, уникаючи серйозних фізичних або емоційних розладів.



У деяких ситуаціях організація може нести юридичну відповідальність за емоційний і фізичний вплив робочого стресу на працівників. Погані умови роботи, тривалі конфлікти з безпосередніми начальниками, травми на виробництві чреваті моральними стражданнями, неврозами і навіть самогубств. У разі якщо встановлена відповідальність компанії, працівники можуть отримати допомогу, а також подати до суду позов з приводу відшкодування економічного збитку.

15.2 Крайні форми реакції на стрес

Стрес може бути короткочасним або тривалим, легким або важким. Вплив стресу на працівника, перш за все, залежить від тривалості дії факторів стресу, їх сили і відновлювальних здібностей працівника. Якщо стрес легкий і короткочасний, більшість досить швидко можуть впоратися з ним або, принаймні, відновитися.

15.2.1 Виснаження сил

Правомірно припустити, що в разі тривалого стресу проблеми індивіда будуть наростати. Відповідно до теорії Ганса Сіли виснажений стресами людський організм поступово втрачає здатність до відновлення. Протистояння стресу послаблює людей як фізично, так і психологічно. Такий стан називається виснаженням сил, Коли емоційно спустошені працівники віддаляються від роботи, відчувають безпорадність. Деякі види робіт, такі як професії, пов'язані з наданням різних видів допомоги (консультанти, медичні працівники, соціальні працівники) або з постійно високим рівнем стресу (авіадиспетчери, працівники, які обслуговують клієнтів, і біржові маклери), частіше за інших призводять до виснаження сил зайнятих ними індивідів.

Працівники, сили яких під кінець, схильні до постійних скарг, пов'язують свої помилки з діями інших людей, дратівливі. Відчуження, яке вони відчувають, спонукає їх задуматися про відхід з роботи, до пошуку можливостей отримання нової професії. Крім збільшення плинності кадрів виснаження сил призводить до підвищення показників невиходів на роботу і зниження продуктивності праці.



В Японії еквівалентний виснаження сил термін звучить як «кароші», або «раптова смерть» на роботі. Вважається, що її причина - перевантаження в процесі праці, кульмінацією яких стає серцевий напад або параліч. Колись «кароші» були предметом гордості подібно харакірі у самураїв, але приблизно 10000 смертей в рік зажадали застосування профілактичних заходів. Японські корпорації все частіше змушують працівників йти в заслужені відпустки, пропагують дієтичне харчування, заняття фізкультурою і управління рівнем стресів.

Організаціям слід виявляти як ведуть до раннього виснаження сил види робіт, так і співробітників, у яких виявляються симптоми цього стану. У якихось випадках є можливість змінити характер вимагають високих витрат енергії робіт (знизити частоту або інтенсивність міжособистісних контактів), в інших - фірма може допомогти співробітникам навчитися справлятися зі стресовими ситуаціями в процесі праці.

15.2.2 Моральні травми

Інший неприємний результат стресу - моральні травми, джерело яких - безпосередня загроза безпеці працівників (природне лихо, криза організації, образу з боку менеджера або втрата роботи). Працівникам розташованих в океані нафтових платформ, які зазнали впливу урагану, іноземним робітникам, яких викрали терористи, членам бригади електриків, яким довелося бути свідками поразки електричним струмом свого товариша по службі, - всім їм нанесені моральні травми. Широке поширення отримали три види моральних травм - на робочих місцях, хвороби співробітників, які пережили хвилю скорочень, і посттравматичні розлади в результаті насильства на робочих місцях.

Моральна травма на робочому місці-означає разрушеніесамооценкі працівників, підрив їх віри в свої здібності як результат упередженого ставлення на роботі, несправедливого звільнення, дискримінації або відчуття співробітником нездатності до досягнення очікуваних показників. У кожному з подібних випадків такий працівник може брати на себе



недоцільне відповідальність за таку подію, відчувати себе жертвою обставин і входити в емоційний штопор. Ознаками моральної травми на робочому місці можуть бути поганий настрій, труднощі з концентрацією і відчуженість. Дані симптоми доповнюють більш явні види поведінки, такі як запізнення, прогули і схильність до нещасних випадків.

Як правило, причиною моральних травм на робочому місці є

раптова втрата роботи і її потенційно руйнівний вплив на самооцінку працівника. Це явище набуло широкого поширення в 1990-і рр. внаслідок хвилі скорочень персоналу компаній, під які потрапили понад 9 млн. І більшість з них зазнали, щонайменше, короткочасний «удар» по самооцінці. Індивідуальне негативний вплив нерідко посилюється відсутністю попередження (коли звільнення відбувається після того, як менеджмент виступив із заявою про те, що «більше не буде ніяких скорочень») і відсутністю захищеності, відчутним навіть висококваліфікованими професіоналами (безпеку роботи швидко втратила своє значення для багатьох працівників, не тільки для окремих співробітників).

Але стрес пережили не тільки втратили роботу в ході масових скорочень співробітники, а й ті, хто залишився на своїх місцях. Деякі з них перенесли хвороба співробітників, які пережили хвилю скорочень,

характеризується відчуттям невизначеності, роздратування, провини і недовіри. Вони одночасно переживали почуття радості від того, що у них є робота, і провини перед своїми звільненими товаришами по службі. Разом з тим виконуваний ними обсяг робіт істотно збільшився, оскільки вони зобов'язані виконувати завдання колишніх колег. А як бути з думками: «Не буду я таким?»

Інше джерело моральних травм (і результат стресу) - присутність в момент насильства на робочому місці.Часто знаходиться в стані стрессасотруднік робить дії, що завдають шкоди фізичному здоров'ю товаришів по службі, керівників або заподіюють шкоду майну компанії.



Акти насильства можуть включати неспровоковані бійки, руйнування майна, застосування зброї. У США насильство на виробництві призвело до того, що вбивства «вийшли» на третє місце серед пов'язаних з роботою причин смерті.

Будь-яка людина, якій довелося стати свідком насильства, отримав каліцтво в зв'язку з актом насильства або живе під страхом повторення насильства в майбутньому, може страждати від порушень, викликаних посттравматичним стресом. Зазвичай шок, викликаний насильством, негайно призводить до прояву симптомів стресу. І що особливо важливо, його наслідки вимагають тривалого лікування.

запобігти стрес важливіше, ніж виявити його. Перший, направленнийна запобігання стресу крок - дослідження причин стресу.

15.3 причини стресу

Умови, які, як правило, викликають стрес, називаються стрессорами.І хоча серйозний стрес може статися і з однієї-єдиної причини, як правило, індивід піддається впливу декількох стресорів.

15.3.1 Пов'язані з процесом праці причини стресу

Стрес може виникнути у працівників будь-яких професій і спеціальностей, а його характер багато в чому визначається індивідуальними реакціями на стресори. Частково ця різниця закладено в досвіді кожного працівника, його світогляді і його очікуваннях (внутрішні фактори). Однак існує ряд зовнішніх, які стосуються процесу праці умов, які найбільш часто зумовлюють виникнення стресів.

До них відносяться:

- Робочі перевантаження;

- Тиск факторів часу;

- Низька якість управління;

- Атмосфера незахищеності на робочому місці;

- Невідповідність повноважень і обов'язків;

- Рольові конфлікти і невизначеність;



- Різниця між системою цінностей підприємства і працівника;

- Зміни будь-якого типу (насамперед радикальні і нестандартні);

- Фрустрація.

Робочі перевантаження і жорсткі тимчасові рамки чинять тиск наработніков і ведуть до стресів. Дуже часто ці дії виходять від керівництва, низька якість менеджменту також може бути причиною стресу (автократична керівництво, атмосфера незахищеності на робочому місці, неадекватні посадовими обов'язками повноваження).

Одна з найпоширеніших причин стресів - рольові конфлікти і невизначеність, коли працівник не впевнений в правильності своїх действійілі очікувань колег і менеджерів. Розпливчасті посадові інструкції означають відсутність у працівника формальної моделі очікуваних дій.

Ще одна причина стресу;- відмінності систем цінностей співробітника і підприємства. Істотні розбіжності нерідко призводять до нервово-психічного стресу (працівнику необхідно досягти балансу ціннісних систем).

Деякі види робіт є особливо «стрессоопаснимі». Змінна робота з переходом з однієї зміни на іншу, завдання, темп виконання яких визначається швидкістю роботи устаткування, рутинні повторювані операції або небезпечна навколишнє середовище - все ці різновиди робіт асоціюються з підвищеним рівнем стресу. Про високих рівнях стресу повідомляють і працівники, які щодня проводять багато годин за екранами комп'ютерів. Багато стресори притаманні певним рівням організації. Стрес у керівників високих рангів може бути пов'язаний з необхідністю досягнення високих фінансових результатів або з погрозою поглинання компанії конкурентами. Менеджери середньої ланки можуть відчувати стрес при звістках про неминуче скорочення штатів, а у лінійних менеджерів одними з основних стресорів є необхідність підвищення рівня обслуговування клієнтів, необхідність бути присутнім на численних нарадах і відповідальність за роботу підлеглих. До найбільш поширених причин стресів рядових працівників відносяться



низький статус, відсутність реального управління, обмеженість ресурсів і вимоги великого обсягу безпомилкової роботи.

Загальна причина багатьох стресів - організаційні зміни будь-якого типу, оскільки всі вони вимагають вміння адаптуватися до нових умов. Особливо сильний стрес викликають радикальні або незвичайні зміни, такі як тимчасове призупинення виробництва або переведення на іншу роботу, що веде до підвищення рівня тривожності працівників щодо фінансового становища. Очевидно, що в процесі праці працівники піддаються впливам численних потужних стрессоров.

15.3.2 Фрустрація

Ще одна причина стресу - фрустрація, т. е. блокування мотивації (прагнення), що не дозволяє індивіду досягти бажаної мети. Уявіть, що ви намагаєтеся закінчити звіт до кінця робочого дня, але то один, то інший співробітник відволікають вашу увагу (і «крадуть» ваш час). У другій половині дня, коли ви розумієте, що вам не вдасться досягти поставленої мети, ви, ймовірно, відчуєте сильне розчарування, відчуєте дратівливість або неприємні відчуття в області шлунка, можуть виникнути якісь інші реакції, т. Е. У вас спрацюють захисні механізми,оскільки ви намагаєтеся захистити себе від псіхологіческогоеффекта заблокованою мети.

Наведений приклад - це фрустрація одного дня, яка, ймовірно буде подолана вже на наступний день. Набагато більш серйозні тривалі фрустрації, як, наприклад, в разі, коли ви дізнаєтеся про те, що посада, на яку ви розраховували, зайняв хтось інший. Довгострокові фрустрації приводять до емоційних розладів, негативно впливає на ефективність праці.

Одна з найбільш типових реакцій на фрустрацію - агресія, крім того, можливі апатія, догляд, регрес, поява нав'язливих ідей, фізичні захворювання і, нарешті, вибір цілей-субститутів. Припустимо, ви вважаєте, що ваш безпосередній начальник гальмує ваше просування. Можливо, ви правильно оцінюєте ситуацію або помиляєтеся, але в будь-якому випадку



дана думка - реальність, в якій ви існуєте. Фрустрація може привести до агресії (ви вимагаєте «справедливості» і погрожуєте звернутися до вищестоящого начальства). І навпаки, можливо, ви відчуєте апатію, зламається реагувати на колег або на роботу. Ще одна можлива реакція - догляд (Як, наприклад, прохання про переведення або звільнення). Можливий також регрес до менш зрілому поведінки, такого як жалість до себе або проявленіеобіди.

У розглянутому нами прикладі в якості джерела фрустрації виступає менеджер, але, на жаль, він - всього лише один з багатьох. «Анітрохи не краще» можуть бути товариші по службі, споруджуються бар'єри на вашому шляху до мети (обмежують ваш доступ до даних, надають неперевірену інформацію). Крім того, фрустрація може бути викликана безпосередньо процесом праці (поломка обладнання) або зовнішніми факторами (дощовий день). Одне з джерел стресу, про який багато хто забуває, - ви, ви самі. Можливо, поставлені ва

ОРГАНІЗАЦІЯМИ І індивідів «-- попередня | наступна --» Форми соціальної взаємодії
загрузка...
© om.net.ua