загрузка...
загрузка...
На головну

ОРГАНІЗАЦІЯМИ І індивідів

Глава 11 ПРОБЛЕМИ, ЩО ВИНИКАЮТЬ У ВІДНОСИНАХ МІЖ

етап 5

етап 4

етап 3

етап 2

Етап 1

Глава 10 ВСТАНОВЛЕННЯ ПРАЦІВНИКІВ ОРГАНІЗАЦІЇ

Глава 9 наділені владою І УЧАСТЬ В УПРАВЛІННІ

Глава 8 КЕРІВНИЦТВО

8.1 природа керівництва

Керівництвоце процес впливу і підтримки одним человекомдействій інших людей, спрямованих на досягнення поставлених перед організацією цілей і рішення задач.

До основних елементів процесу керівництва відносяться:

- Вплив,

- Підтримка,

- Забезпечення добровільної участі і досягнення мети.

Багато методи керівництва носять вельми болючий характер (жорсткість, необхідна при звільненні); але часто вони спрямовані на визначення, розвиток, об'єднання і збагачення потенціалу організації і здібностей її співробітників.

Керівництво - це важлива частина управління, але не весь менеджмент. Першочергові завдання менеджерів полягають в плануванні процесу праці, створення структур організації і контролі над використанням її ресурсів. Функції менеджера офіційно закріплені, але коли він підкріплює свої дії неформальним впливом, він починає діяти як справжній керівник.

В силу відмінностей між управлінням і лідерством, сильні керівники можуть бути слабкими управлінцями. До найбільш значущих відмінних рис сучасних керівників прийнято відносити наявність високих цілей, прагнення до лідерства, чесність і впевненість в собі. Бажано, щоб менеджер був наділений також здібностями до навчання, професійними знаннями, харизмою, творчим потенціалом, гнучкістю і розумінням. Однак наявність у людини навіть всіх цих рис не гарантує, що він буде ефективним керівником. Ефективне керівництво залежить не стільки від особистісних характеристик менеджера, скільки від адекватності поведінки в



Залежно від ситуації, рівня кваліфікації і дій, що робляться - т. е. технічних, людських і концептуальних навичок.

Успішне керівництво передбачає, що дії менеджера сприяють об'єднанню і стимулювання підлеглих для досягнення поставлених цілей в певних ситуаціях. Аналіз поведінки керівника грунтується на трьох ключових елементах - самому керівника, його підлеглих та ситуації.

За деякими винятками більшість керівників компаній підзвітні вищестоящим особам або органам. В складається з декількох рівнів організації здатність до підпорядкування - це одне з основних умов ефективного керівництва.

До характерних рис підпорядкування відносяться:

9 лояльність, готовність прийти на допомогу, вміння працювати в команді;

9 вміння піднімати гострі питання;

9 опозиція ідеям керівника, його оцінками і діям;

9 передбачення можливих проблем і їх запобігання.

Крім зазначених рис підлеглий повинен успішно справлятися з покладеними на нього посадових обов'язків. Для просування по службі співробітники можуть розвивати свої навички керівництва і концептуальні здібності.

8.2 Поведінкові підходи до стилів керівництва

стиль керівництваце стійке поєднання теоретичних знань, практичних навичок і умінь, характерних рис і відносин, що виявляються в поведінці керівника.

Коли говорять про улюбленому стилі керівництва йдеться про ті риси, які безпосередньо зачіпають підлеглих цього керівника. Різні стилі керівництва, що відрізняються мотивацією, владою, орієнтацією на завдання мети людей, зазвичай використовуються спільно з іншими або змінюються в залежності від ситуації.

Керівники дотримуються різних підходів в мотивації підлеглих. Тих, хто вважає за краще заохочення співробітників відносять до



позитивним керівникам. У тих випадках, коли менеджер уделяетзначітельное увагу стягненням та іншим дисциплінарним і матеріальним санкцій, керівництво відносять до негативному. Позитивне керівництво зарекомендувало себе як стиль, що сприяє підвищенню задоволення співробітників працею і високими показниками продуктивності.

Одна з характеристик стилю керівництва - використання менеджером владних повноважень. Зазвичай виділяють авторитарний, предполагающійучастіе в управлінні і анархічний стилі, кожен з яких має свої позитивні і негативні сторони. Кожен керівник використовує в своїй діяльності інструменти всіх трьох стилів, але один з них є переважаючим.

Авторитарний стиль керівництва передбачає концентрацію в рукахруководітеля всіх владних повноважень і одноосібне ухвалення рішень, пов'язаних з діяльністю групи. Даний стиль характеризується вимогою точного виконання підлеглими всіх розпоряджень керівника. Переваги авторитарного керівництва полягають у тому, що воно задовольняє самого менеджера, забезпечує швидке прийняття рішень, не пред'являє високих вимог до рівня компетентності підлеглих. Основний недолік полягає в негативному впливі на рівень залученості працівників у процес праці і діяльність організації, що веде до підвищення показників плинності робочої сили.

При стилі керівництва, який передбачає участь співробітників в управлінні, Керівник приймає рішення після консультацій сподчіненнимі. В даному випадку керівник і група утворюють єдину соціальну одиницю. Працівники отримують вичерпну інформацію щодо процесу праці, їх заохочують до висловлення пропозицій щодо вдосконалення виробництва.

Менеджери, які застосовують анархічний стиль керівництва, Уникають застосування владних повноважень і відповідальності, в рішенні управлінських проблем вони залежать від думки підлеглих, які зазвичай



цілком самостійні і самовмотивований. Даний стиль керівництва стає переважаючим у виняткових випадках.

Використання такого критерію, як ставлення керівника до працівників, Дозволяє виділити такі стилі, як орієнтований наработніка і орієнтований на задачу. У першому випадку акцент робиться на співробітників, у другому на виконання поставлених перед співробітниками завдань.

8.3 Ситуаційні підходи до керівництва

Розглянуті нами позитивний, що передбачає участь співробітників в управлінні, і заснований на увазі до робочим завданням стилі керівництва зарекомендували себе як досить ефективні. Одне із завдань менеджера полягає у визначенні використання того чи іншого методу в залежності від конкретних обставин. Для її вирішення розроблено ситуаційні підходи до керівництва. Суть їх у тому, що вибір найбільш адекватного стилю керівництва здійснюється в ході аналізу управлінської ситуації і визначення її ключових моментів.

8.3.1 Орієнтована на обставини модель Ф. Фідлера

Одна з перших орієнтованих на обставини моделей керівництвабула запропонована Фредом Фидлером і його колегами. В її основі-відмінності між орієнтованої на робочі завдання і на співробітників концепціями керівництва. Дослідники припускають, що адекватний стиль керівництва визначається оцінкою менеджером поточної ситуації як сприятливою, несприятливою або проміжної. У міру розвитку ситуації змінюються і вимоги до лідерства.

Ф. Фідлер показує, що ефективність керівника визначається взаємодією стилю орієнтації працівника і трьох додаткових змінних, а саме підлеглих, робочої завдання і організації, т. Е. Відносинами керівник - члени організації, структурою виробничого завдання і владними повноваженнями лідера.

8.3.2 Модель ситуаційного керівництва П. Герси і К. Бланчард

цікаву модель ситуаційного керівництва (або життєвого циклу)запропонували Пол Герси і Кеннет Бланчард. автори концепції



висловлюють припущення, що найбільш важливим фактором ефективності стилю керівництва є рівень розвитку (зрілості) підлеглих менеджера. під рівнем розвитку співробітників малося на увазі необхідне для виконання робочого завдання поєднання кваліфікації працівників і їх мотивації до праці (рівень залученості в процес праці). Як критерії оцінки рівня розвитку зазвичай виступають компетентність співробітника, його кваліфікація, здібності, готовність прийняти на себе відповідальність і схильність до самостійної праці. Аналізуючи різні поєднання орієнтації на лідерство і підтримку (відомих як орієнтація на робочі завдання і на взаємини), П. Герси і К. Бланчард виділяють такі стилі керівництва як: наказовий, тренувальний, що підтримує і стиль делегування, відповідні рівням розвитку працівників, припускаючи, що стиль керівництва повинен змінюватися в залежності від ситуації (таблиця 8.1).

Таблиця 8.1 - Рекомендації для керівництва на різних рівнях розвитку співробітників

 Рівень розвитку співробітника  Рекомендований стиль
     
 1.  Низька кваліфікація,  накази
 обмежені можливості  (Директивний, слабка підтримка)
     
 2.  Низька кваліфікація,  Навіювання / тренування
 великі здібності  (Директивний, що підтримує)
     
 3.  Висока кваліфікація,  Участь / підтримка
 низькі здібності  (Підтримуючий, «м'яке» керівництво)
     
 4.  Висока кваліфікація,  делегування
 великі здібності  ( «М'яке» керівництво, «м'яка» підтримка)
     

8.3.3 Модель керівництва «шлях - мета»

В основі запропонованої Мартіном Евансом і розвиненою Робертом Хаусом моделі «шлях - мета»лежить мотиваційна модель очікувань. Дана модельутверждает, що основний зміст діяльності керівника полягає в використанні структур, забезпеченні підтримки і винагороди працівників,



що дозволяє створити атмосферу, що сприяє досягненню цілей організації за допомогою створення цільової орієнтації, а також вибору і коригування шляху до поставлених цілей.

Процес «шлях - мета» представлено на малюнку 8.1.

 визначення    завдання керівником  
 керівником потреб та  постановка  
 взаємозв'язку  
 потреб  цілей  
 винагороди і цілей  
 працівників    
     
 забезпечення керівником    працівники задоволені    
 підтримки працівникам на шляху    процесом праці, мотивовані,    
     
 до поставлених цілей    схвалюють дії керівника    
         

Високі результати виконання робочих завдань


Підвищується рівень готовності до досягнення цілей, як співробітників, так і організації


Малюнок 8.1 - Процес керівництва в моделі «шлях - мета»

У менеджера можуть бути відсутні необхідні риси характеру, знання і вміння для ефективного керівництва. Крім того, існує ймовірність впливу на процес керівництва нейтралізаторів, т. Е. Чинників послаблюють спроби керівника впливати на працівників. До них відносяться фізичні відстані, жорсткі системи винагороди і практика заміни керівника кимось із підлеглих.

Для зростання впливу менеджерів на працівників використовують підсилювачі керівництва - підвищення статусу менеджера, матеріальне стимулювання, успішне вирішення криз.

Використання в одній і тій же ситуації нейтралізаторів або підсилювачів керівництва призводить до протилежних результатів.



9.1 Основи наділення владою і участі в управлінні

наділення владоюце будь-який процес, що забезпечує работніковбольшей автономією за допомогою розширення їх доступу до інформації та забезпечення контролю над факторами, що визначають виконання робочих завдань.

Виділяють п'ять основних підходів до наділення співробітників владою:

1. Допомога співробітникам в досягненні високого рівня робочих знань і навичок (Правильне навчання, тренінг та придбання необхідного досвіду);

2. Розширення функцій контролю співробітників (надання більшої свободи дій в процесі праці, що супроводжується підвищенням відповідальності за результати);

3. Ознайомлення працівників із зразками успішних рольових моделей (Спостереження за діями високоефективних співробітників);

4. Практика соціального заохочення і переконання (Сприяє підвищенню впевненості в собі працівників);

5. емоційна підтримка (Сприяє зниженню стресу і чувстватревогі).

Використання керівниками даних підходів сприяє підвищенню впевненості співробітників у власній компетентності, усвідомлення цінності праці та можливостей реалізації своїх здібностей. В «арсеналі» прихильників наділення владою безліч поведінкових інструментів (спільна постановка цілей, зворотний зв'язок за результатами праці, моделювання, різні системи винагород), але основними є різні програми участі працівників в управлінні.

Участь в управлінні передбачає консультації керівників з підлеглими, їх ознайомлення з управлінськими проблемами і рішеннями, т. Е. Командну роботу. Таким чином, участь в управлінні можна визначити як ментальне і емоційне залучення людей в групові ситуації, які спонукають їх вносити особистий вклад у досягнення командних



цілей і розділяти відповідальність. Основні ідеї цього визначення - залучення, внесок і відповідальність. Ментальне і емоційне залучення має на увазі не стільки фізичне, скільки психологічне залучення мислячої особистості в процес управління, а не тільки її вміння і навички. Використання практики участі співробітників в управлінні показує, що вона сприяє досягненню цілей організації, за рахунок збільшення відповідальності нижчих рівнів керівництва (прискорює процеси ухвалення рішень) і забезпечення розширення владних повноважень обмеженого кола робітників, що володіють високою кваліфікацією. Кожна організація в залежності від поточної ситуації має можливість скористатися різними перевагами участі в управлінні. Участь в управлінні зумовлює зміну мотивації співробітників, зростання самооцінки, поліпшення взаємодії з менеджерами. Крім того, зменшується ймовірність конфліктів і стресів, підвищується сприйнятливість працівників до змін і знижуються показники плинності робочої сили і прогулів. Нарешті, проведені в рамках участі в управлінні заходи, на яких обговорюються робочі проблеми, сприяють поліпшенню висхідних і низхідних комунікацій. Результати впровадження програм участі в управлінні носять довготривалий характер. Перш за все, повинна змінитися культура організації, і тільки потім зростає ефективність системи в цілому.

9.2 Механізм участі в управлінні

Найпростіша модель процесу участі в управлінні представлена на малюнку 9.1.

   ситуація        результати:  
               ¦ Організація:  
             
         Участь в процесі    Збільшення обсягу продукції  
 Програми участі в        праці    Висока якість  
 управлінні      ¦ Розумовий    созидательность  
       інновації  
         ¦ Емоційне    
           ¦ Працівники:  
               визнання вкладу  
             
               зменшення стресу  
               задоволення працею  
                 

Малюнок 9.1 - Модель процесу участі в управлінні



У багатьох ситуаціях програми участі в управлінні призводять до збільшення рівня розумового і емоційного залучення співробітників до процесу праці та позитивних результатів, як для працівників, так і для організації.

Успіх участі в управлінні визначається рівнем виконання його необхідних умов, до яких відносяться:

1. Достатній час для участі в управлінні;

2. Потенційні вигоди перевершують витрати;

3. Працівники проявляють зацікавленість в участі в управлінні;

4. Співробітники володіють необхідними для участі в управлінні здібностями;

5. Які беруть участь в процесі управління сторони готові до здійснення комунікацій;

6. Жодна зі сторін не сприймає процес участі в управлінні як

загрозу.

Ефективність програм участі в управлінні також багато в чому визначається ситуаційними чинниками (зовнішнє середовище, керівництво, робочі завдання, співробітники) і національною культурою країни, де функціонує організація.

9.3 Програми участі в управлінні

Програми участі в управлінні на підприємствах часто виражені в наступних формах:

- Консультативний менеджмент;

- Програми пропозицій співробітників;

- Акцент на якість (гуртки якості);

- Комітети менеджерів середньої ланки;

- Самокеровані команди;

- Власні плани працівників.

консультативний менеджментпередбачає, що в процесі прийняттярішення менеджер звертається до підлеглих з пропозицією проаналізувати проблему або поставлене перед групою



задачу, оцінити її з точки зору наявного досвіду і розглянути можливі підходи до її виконання.

Програми пропозицій співробітниківце формальні,

орієнтовані на стимулювання і спрямовані на вдосконалення процесів праці пропозиції працівників. Вони дозволяють поліпшити організаційні та технологічні процеси і розглядаються в якості обмеженою форми участі в управлінні.

гуртки якості-це групи робітників, які по собственномужеланію проходять короткий курс статистики та методів вирішення проблем, а потім регулярно проводять збори, на яких обговорюють різні пропозиції, спрямовані на підвищення якості продукції та послуг, продуктивності праці і поліпшення його умов.

Комітети менеджерів середньої ланкице організаційна форма,

спрямована на підвищення ефективності участі в управлінні менеджерів середньої та нижчої рівнів компанії. Дані комітети дозволяють їх членам вдосконалювати управлінську техніку, сприяють їх особистісному зростанню, співпраці в процесі спільної роботи, розвитку креативних здібностей.

Багато менеджерів з великими труднощами освоюють нові ролі в системах управління з високим рівнем залучення співробітників. Нерідко участь в управлінні сприймається керівниками як загроза їх авторитету і статусу. Участь співробітників в управлінні передбачає, що акцент тепер переноситься від напрямку і регулювання робочих процесів на допомогу співробітникам у досягненні цілей на основі підвищення їх кваліфікації і розвитку здібностей.


10.1 Природа установок працівника

установкице відчуття, почуття і переконання, значною мереопределяющіе сприйняття працівниками зовнішнього середовища, які спонукають їх до планування певних дій і вчинків. Установки формують образ думки, що впливає на наше ставлення до реальності. Організаційна поведінка виходить з того, що інформація про характер установок працівника щодо праці, кар'єри і організації має життєво-важливе значення для сучасних менеджерів. задоволення працеюце набір сприятливих почуттів і емоцій, що виникають у працівника впроцессе і при оцінці результатів роботи. Задоволення від праці є емоційною установкою, почуттям приязні або неприхильності по відношенню до чого-небудь. Установки формуються протягом тривалого проміжку часу. Аналогічно, почуття задоволення або незадоволення розвиваються у міру отримання співробітником інформації про робоче місце. Задоволення від праці - складова частина задоволення індивіда життям. Характер зовнішнього середовища за межами «заводських» воріт побічно впливає на ставлення до праці. Відповідно, так як праця є найважливішою складовою буття для багатьох людей, задоволення від виконання робочих завдань впливає на загальне задоволення життям. Таким чином, виникає ефект взаємозалежності задоволення працею і життям. Отже, менеджер повинен відслідковувати не тільки процес праці і його зовнішнє оточення, а й установки працівників по відношенню до інших сфер життя (рисунок 10.1).



Робота Сім'я

політика Дозвілля

релігія

Малюнок 10.1 - Деякі взаємопов'язані елементи задоволення життям

Рівень задоволення від праці робочих груп залежить від багатьох змінних. Аналіз їх взаємозв'язків дозволяє менеджменту прогнозувати можливі поведінкові проблеми. До основних змінним такого роду відносяться вік працівників, рівень займаної посади і розміри організації.

Поряд із задоволенням працею велике значення для організаційної поведінки має така установка працівників, як залучення до процесу праці, Т. Е. Ступінь, в якій співробітники віддаються роботі, расходуютна неї час і енергію, сприймають її як істотну частину свого життя.

Зобов'язання перед організацією, Або лояльність працівника, -етостепень, в якій співробітник ідентифікує себе з організацією і прагне до активної участі в її діяльності. Рівень зобов'язань відображає віру працівника в місію і цілі фірми, бажання внести свій вклад в її процвітання і намір працювати в ній. Організаційна поведінка передбачає, що менеджер повинен розглядати вплив робочого середовища на ступінь задоволення працею підлеглих, їх залученість в робочий процес і зобов'язання перед організацією.

10.2 Вплив задоволення працею на роботу співробітників

10.2.1 Управління плинністю кадрів

Прийнято вважати, що підвищення рівня задоволення від праці визначає зниження показників плинності кадрів.



сьогодні плинність кадрів - Також одна з багатьох проблем, з якими стикаються сучасні підприємства. Слід розрізняти її природний рівень в межах 3 - 5% від чисельності персоналу і підвищений, що викликає значні економічні втрати. Природний рівень сприяє оновленню виробничих колективів. Цей процес відбувається безперервно і не вимагає яких-небудь надзвичайних заходів з боку кадрових служб і керівництва. Частина працівників йде на пенсію, частина звільняється з різних причин, на їх місце приходять нові співробітники - в такому режимі живе кожне підприємство.

Інша справа, коли плинність істотно перевищує 3 - 5%. В цьому випадку витрати стають значними і зростають зі збільшенням відтоку кадрів. Як правило, відтік пов'язаний зі звільненням працівників. За останній час найбільш гостро проблема масових звільнень виникає у вигляді реакції на економіко-політичну ситуацію, взяти хоча б наслідки кризи в серпні 1998 року, коли спостерігалися масові скорочення працівників, наприклад, фінансової сфери. Потім, пристосувавшись до нових умов, підприємства були змушені знову набирати персонал. В результаті непродуманої політики повального скорочення персоналу і послідував потім аврального набору відбувається руйнування сформованих колективів.

В останні роки на російських фірмах та підприємствах справи нерідко складалися так, що в інші організації працівники йшли цілими відділами або бригадами. При цьому окремі ділянки або цілі виробництва були практично паралізовані. Поки набираються нові співробітники, поки вони спрацьовуються один з одним і стають колективом, проходить час, протягом якого підприємство зазнає збитків, пов'язані не тільки з витратами на трудову адаптацію нових співробітників.

Високий рівень плинності кадрів майже завжди вказує на серйозні недоліки в управлінні персоналом і управлінні підприємством в цілому, це свого роду індикатор неблагополуччя, хоча в деяких випадках рівень плинності високий через специфіки виробництва (наприклад, великий обсяг сезонних робіт). Поетапно приведення рівня плинності до прийнятного



значенням можна уявити зокрема через можливість планування майбутніх звільнень, ув'язування процесів звільнення з процесами найму, допомоги звільненим працівникам (аутплейсмента). Для вирішення цих та інших питань, які будуть позначені після, необхідно виходити з конкретної ситуації на підприємстві. Вже згадана нижче методика передбачає впорядковану поетапну діяльність, здійснення якої слід покласти безпосередньо на кадрову службу підприємства. Вся діяльність з управління плинністю кадрів в рамках загального управління персоналом можна представити у вигляді наступних послідовних стадій (рисунок 10.2):

Визначення рівня плинності кадрів

Визначення економічних втрат, викликаних плинністю

Визначення причин плинності кадрів

Визначення системи заходів, спрямованих на нормалізацію процесу вивільнення робочої сили

Визначення ефекту від здійснення розроблених заходів, вдосконалення процедури звільнення, подолання зайвого рівня плинності

Малюнок 10.2 - Етапи управління плинністю кадрів

Розглянемо зміст кожного з етапів більш детально.

Етап 1. Визначення рівня плинності кадрів.

На цій стадії необхідно відповісти на головне питання - чи є рівень плинності настільки високим, що призводить до необгрунтованих економічних втрат, недоотримання прибутку підприємством? Зазначений вище рівень в 3-5% не повинен сприйматися як певний індикатор,



оскільки професійна мобільність на конкретному підприємстві формується під впливом сукупності факторів: галузева приналежність, технологія виробництва, трудомісткість робіт, наявність / відсутність чинника сезонності у виробничому циклі, стиль керівництва, рівень і принципи корпоративної культури.

Тому при визначенні індикативного рівня слід провести аналіз динаміки трудових показників підприємства за можливо більший період часу, виявити наявність і величину сезонних коливань плинності.

Етап 2. Визначення рівня економічних втрат, викликаних плинністю кадрів.

Це дуже важливий етап і в той же час один з найбільш трудомістких, оскільки для його проведення необхідні спеціальні дані. Справа в тому, що з початком проведення в країні економічних реформ одним з перших управлінських аспектів, яким стали нехтувати підприємства, стало нормування праці, спочатку покликане виявляти резерви продуктивності праці. Підприємств, на яких ведеться облік витрат робочого часу, розробляються, дотримуються і регулярно переглядаються трудові норми, на сьогоднішній момент можна назвати одиниці. Однак проблемою слід займатися в будь-якому випадку, тому необхідно хоча б приблизно оцінити величину втрат, яка в будь-якому випадку в основному складається з наступних показників:

- Втрати робочого часу - часовий інтервал між звільненням співробітника і прийняттям

нового працівника, протягом якого незаповнені робоче місце не виробляє продукцію;

- Втрати, викликані проведенням процедури звільнення

- Виплати вихідної допомоги працівника, що звільняється (якщо вони проводилися);

- Витрати робочого часу співробітника кадрової служби, що оформляє звільнення;



- Втрати, пов'язані з судовими витратами, пов'язаними з незаконним звільненням, подальшим відновленням і оплатою часу вимушеного прогулу. Ця стаття втрат може бути вельми значною, т. К. Шанси на відновлення на колишньому робочому місці дуже великі

- Втрати, викликані проведенням процедури найму працівників на вакантне робоче місце

- Витрати на пошук кандидатів (оголошення в засобах масової інформації, рекламні щити з оголошенням про прийом на роботу та ін.);

- Витрати на відбір кандидатів (витрати робочого часу кадрової служби, здійснює процедури відбору - тестування, співбесіда, перегляд анкет та ін., І фінансові витрати на ті ж процедури);

- Витрати, викликані оформленням прийнятих на роботу (витрати робочого часу працівників кадрової служби, здійснюють дане оформлення, і фінансові витрати на цю процедуру);

- Прямі витрати з пошуку, відбору та оформлення кандидатів у вигляді оплати послуг кадрових агентств, організацій, що здійснюють підбір персоналу.

- Витрати на навчання прийнятого на роботу співробітника

- Витрати на проведення трудової адаптації працівника, навчання на робочому місці (наставництво, самонавчання, допомогу колег по роботі та ін.);

- Витрати на навчання з відривом від виробництва;

- Зниження продуктивності праці співробітників, які зважилися звільнитися. Подібні відомості можна отримати не тільки в ході розробки спеціального соціологічного дослідження на основі опитування, інтерв'ювання, але також і при аналізі даних якісно проведеної атестації персоналу.

- Витрати на формування стабільних трудових колективів з нормальним соціально-психологічним кліматом. В даний час дуже поширеною є практика, коли керівництво підприємства в цілях розвитку корпоративної культури, формування "командного духу", згуртування

колективу, організовує для своїх співробітників спільні відвідування



спортзалів, проведення свят і т. д. Кошти, що направляються керівництвом підприємства на подібні цілі, і увійдуть в цю статтю витрат.

Оцінивши розмір збитків, необхідно зіставити їх з витратами на усунення причин зайвої плинності кадрів. Однак, перш, необхідно з'ясувати, які причини ситуації, що склалася, чому відбувається відтік робочої сили.

Етап 3. Визначення причин плинності кадрів.

Високий рівень плинності кадрів може бути викликаний специфікою виробничо-господарської діяльності підприємства або недосконалістю системи управління ним.

У першому випадку проблеми як такої немає і ніяких рішень не потрібно. У другому - слід докласти зусиль, щоб відшукати «вузькі місця» в системі управління підприємством. Причини звільнень працівників з підприємства можна аналізувати в двох аспектах. Перший грунтуватиметься на формальному критерії, що розділяє підстави звільнень законодавчим шляхом підстав розірвання трудових відносин, перерахованих в КЗпП РФ. В даному випадку перелік підстав буде вичерпним, оскільки відповідні норми КЗпП не передбачають принципово інших підстав для розірвання трудових відносин. Кадрова статистика підприємств з питань звільнень в основному складається з наступних підстав: за власним бажанням, у зв'язку з переведенням, тимчасові працівники, прогул без поважних причин, по догляду за дитиною, за появу на роботі в нетверезому стані, по скороченню чисельності, в зв'язку з смертю, вихід на пенсію, деякі інші. Відсутність або поява прецедентів звільнень по тій чи іншій підставі веде відповідно до звуження або розширення цього переліку. Тому одним з досліджень може бути аналіз кадрової статистики підприємства. Очевидною можливістю даного аналізу є його порівнянність - з аналогічними даними інших підприємств, галузі в цілому.

Другий аспект пов'язаний з визначенням мотиваційної структури вибуття кадрів. Вона ґрунтується на реальних причинах, що спонукають працівника



прийняти рішення про відхід з підприємства. В цьому випадку статистика служби кадрів в кращому випадку лише частково може дати відповідь на питання - чому звільнився працівник. Так, одна підстава "за власним бажанням" може бути представлено як:

- Незадоволеність рівнем оплати праці,

- Затримки виплати заробітної плати,

- Причини особистого характеру,

- Важкі і небезпечні умови праці,

- Неприйнятний режим роботи.

Однак необхідно зробити єдине зауваження методологічного характеру. При розробці соціологічного інструментарію на конкретному підприємстві (анкети, опитувального листа) слід більш деталізувати шкалу відповідей. Так при аналізі отриманих вище результатів виявляється, що частка відповідей по "інших" мотивами (11%) співвідноситься з сумою часткою по конкретно позначених причинах вибуття ( "незручний графік" - 6% і "незручне розташування" - 5%). Висновок очевидний, можливо, що в "іншому" якраз і криється частина відповідей на поставлені питання, т. Е. Потрібна додаткова деталізація мотивів.

Якщо ж деталізувати такі критерії, як "причини особистого характеру" або "неприйнятний режим роботи", а потім провести аналіз отриманих даних, то можна виробити реальні і обґрунтовані рекомендації щодо вдосконалення різних моментів діяльності підприємства. Наприклад, звільнення з причин особистого характеру можуть бути викликані конфліктністю у зв'язці "начальник - підлеглий", а, отже, можна виявити недоліки в організаційній структурі підприємства, прийняти рішення про зміну інформаційних потоків і т. Д. На причини звільнення за власним бажанням побічно може вказувати і статево структура персоналу: чоловіків до 27 років - через відхід в армію, жінок - по догляду за дитиною, літніх працівників - у зв'язку з виходом на пенсію. З цього також можна зробити рекомендації. Тому другим дослідженням може бути анкетування працівників підприємства.



Нарешті, в рамках даного етапу "Визначення причин плинності кадрів" слід провести дослідження позиції менеджменту (як представники адміністрації виступатимуть не тільки керівник підприємства, але і його заступники, начальник ОТІЗ, відділу кадрів, менеджер по персоналу, майстри, бригадири і т. п.). Метод дослідження - інтерв'ю або анкетування.

Таким чином, власними зусиллями можна провести три типу досліджень в рамках цього етапу, що дасть фактичний матеріал для подальшого аналізу.

Етап 4. Визначення системи заходів, спрямованих на нормалізацію процесу вивільнення робочої сили, вдосконалення процедури звільнення, подолання зайвого рівня плинності.

Для цього заходи можна розділити на три основні групи:

- Техніко-економічні (поліпшення умов праці, вдосконалення системи матеріального стимулювання, організації і управління виробництвом та ін.);

- Організаційні (вдосконалення процедур прийому і звільнення працівників, системи професійного просування працівників і ін.);

- Соціально-психологічні (вдосконалення стилів і методів керівництва, взаємовідносин у колективі, системи морального заохочення і ін.).

Пропонується також виділити як дієвої заходи впровадження принципів аутплейсмента в роботу кадрових служб підприємств (т. Е. Допомоги звільненим працівникам - психологічної, інформаційної, консультаційної). Переваги - це одна з небагатьох заходів, які не потребують значних матеріальних витрат (за винятком випадків коли може знадобитися проведення спеціальних психологічних тренінгів з звільняються або звернення за допомогою до кадрових агентств).

Так, працівника, який звільняється можна забезпечити пакетом інформації, документів, консультацій. Працівникові можуть бути надані:

- рекомендаційні листи;



- Обов'язкова психологічна консультація;

- Навчання методам пошуку роботи;

- Навчання роботі з кадровими агентствами;

- Консультація по порядку звернення на біржу праці, надання відповідних документів, інформування про терміни;

- Консультація і пам'ятка, як поводитися на співбесіді;

- Грамотно складене резюме;

- Список кадрових агентств;

- Список територіальних управлінь Комітету праці і зайнятості;

- Розміщення оголошення в Інтернеті про пошук роботи для співробітників, що мають кваліфікацію;

- Список фірм, де набирається персонал.

Це дозволить - знизити кількість претензій від звільнених, в тому числі кількість судових позовів (виплат по ним); зменшити число компенсаційних виплат співробітникам, які звільняються; зберегти позитивний імідж компанії; залишитися в хороших відносинах з звільняються співробітником.

Етап 5. Визначення ефекту від здійснення розроблених заходів, вдосконалення процедури звільнення, подолання зайвого рівня плинності.

Нарешті, при розробці програми усунення зайвої плинності необхідно буде також провести порівняльний аналіз витрат на проведення названих заходів і втрат через надмірну рівня плинності. Керівництву підприємства в даному випадку слід вчинити так само, як і з фінансуванням будь - який інший бізнес - ідеї - якщо витрати на вирішення проблеми перевищать економічний ефект від зниження плинності, можливий пошук інших, більш "дешевих" варіантів вдосконалення роботи з персоналом.

10.2.2 Прогули і запізнення

Показники прогулів і запізненьзазвичай взаємопов'язані з уровнемудовлетворенія від праці працівника. Однак менеджерам слід пам'ятати, що відсутність співробітника на робочому місці може бути обумовлено проблемами



зі здоров'ям. Крім того, далеко не завжди незадоволені робітники свідомо планують прогули, просто їм пропонуються такі можливості.

Свідомі (установчі) невиходи на роботу зазвичай прісущіопределенним верствам працівників і мають місце по понеділках і п'ятницях.

Вимушені (викликані медичними проблемами) невиходи на работумогут бути передбачені заздалегідь (наприклад, майбутня хірургічна операція). Зменшити їх число дозволяє проходження співробітниками регулярних медичних обстежень.

Запізнення на роботуце короткочасний невихід на роботу (отнесколькіх хвилин до декількох годин), що не дозволяє співробітнику взяти участь в діяльності організації. У таких випадках менеджери можуть перенести закінчення робочого дня на більш пізній термін. Причини запізнення можуть не залежати від порушника дисципліни (пробка на дорозі, аварія на лінії метро), але дуже часто вони є симптомом негативних установок працівника.

Низькі результати, плинність, прогули, запізнення, розкрадання завдають шкоди організації і її членам. Однак більшість працівників мають позитивні трудові установки, винагороджує організацією як матеріально, так і морально. Більш того, значна кількість співробітників демонструють «громадянське» організаційна поведінка, що виражає в діях, спрямованих на досягнення цілей компанії, виконання її місії. До його основних рис зазвичай відносять добровільність, спонтанність проявів, позитивний вплив на результати праці.

10.3 Вивчення рівня задоволення від праці

Інформація про ступінь задоволення працівника від праці дозволяє менеджеру своєчасно вживати заходів, що дозволяють як запобігати, так і вирішувати виникаючі в робочому процесі проблеми.

Одним з найбільш поширених методів є обстеження на предмет задоволення від праці, Або дослідження моралі, думок,

установок і якості трудового життя, процедура, за допомогою якої менеджмент отримує від співробітників організації інформацію про їхні почуття



щодо процесу праці та його зовнішнього середовища, узагальнює індивідуальні відгуки і аналізує отримані дані.

Проведення достовірного обстеження передбачає дотримання певних умов:

- Керівництво підприємства активно підтримує обстеження;

- В ньому беруть участь всі співробітники організації;

- Обстеження має чітку мету;

- Розроблений чіткий план проведення обстеження відповідно до стандартів;

- План обстеження і отримані результати доводяться до відома співробітників.

Менеджери отримують поточну інформацію про рівень задоволення від праці за допомогою особистих контактів і комунікацій. Це практичний, але вимагає певних витрат часу метод визначення рівня задоволення конкретних співробітників. У той же час управління є безліч інших «датчиків»: дані про прогули, скарги та бесіди з звільняються співробітниками. Такого роду інформація накопичується для інших цілей, але вона може бути використана і в аналізі загального рівня задоволення від праці. Направлене на дослідження рівня задоволення від праці обстеження передбачає використання самостійно заповнених його учасниками анкет або проведення особистих інтерв'ю з ними. Незалежно від використовуваного методу особливої уваги потребує форма задається питання і характер одержуваних відповідей.

закриті питанняприпускають, що анкетованих предлагаетсявопрос і набір відповідей, з яких співробітник вибирає найбільш адекватний його почуттів. Відкриті питання вимагають самостійного відповіді учасника дослідження. При проведенні внутриорганизационного обстеження використовуються обидва типи питань.

Одна з альтернатив анкетування - проведення інтерв'ю з працівниками. Так як бесіда з кожним з респондентів займає 1-2 години, таке дослідження передбачає значні часові та матеріальні витрати.



Обстеження рівня задоволення від праці менеджерів організації має не менш важливе значення, ніж дослідження думок її співробітників. Менеджери мають як загальні для всіх співробітників, так і специфічні потреби, однак, дуже часто організації ігнорують їхні інтереси. Але ж почуття менеджера, що виражаються в його поведінці, істотно впливають на його підлеглих, проявляються в численних публічних контактах за межами підприємства.

Зміни установок співробітників організації - досить складне завдання, однак потенційні вигоди перевершують витрати. У деяких випадках достатньо доведення до співробітників об'єктивної інформації про хвилюючі їх проблеми. Уважне ставлення до висловлювань працівників щодо внутрішніх установок сприяє зменшенню відчувається ними тиску. Вельми дієвими зарекомендували себе групові обговорення і зборів, на яких працівники мають можливість поділитися своїми думками і почуттями. Їх аналіз і спільний пошук рішень дозволяють визначити коригувальні дії. Не тільки установки впливають на поведінку людей, в рівній же мірі і установки формуються як результат вживаються людьми дій.

Контрольні питання по главі 10

1. Чому інформація про установках працівників має велике значення для менеджменту організації?

2. Опишіть вплив задоволення працею на роботу співробітників, використовуючи такі показники як плинність кадрів, прогули і запізнення.

3. Чи згодні ви з тим, що високий показник плинності кадрів є слабкою стороною будь-якої організації? Як визначити величину економічних втрат, викликаних плинністю кадрів?

4. Чи поділяєте ви точку зору, що «щаслива людина - продуктивний працівник»?

5. Складіть перелік відкритих і закритих питань про задоволення від навчання ваших колег - студентів і проведіть опитування серед них.



11.1 Області легітимного впливу організації

Кожна організація розробляє політику, вимоги та стандарти процесу праці. У тих випадках, коли компанія і її співробітник розходяться в оцінках кордонів такого роду легітимного впливу, виникають організаційні конфлікти. Дозвіл деяких з них вимагає ефективних дій з боку менеджменту.

Припустимо, що працівники організації вважають, що її керівництво має право контролювати приватні розмови по службовим телефонами. Співробітники не схвалюють прийняту організацією політику, але будь-якого серйозного конфлікту з приводу втручання в приватне життя не виникає. Навпаки, в тому випадку, коли члени організації впевнені в тому, що вони мають законне право захистити своє особисте життя від сторонніх поглядів, з'являється грунт для виникнення конфлікту з менеджментом.

Аналогічні причинно-наслідкові зв'язки поширюються і на інші проблеми. До тих пір поки сторони сприймають і оцінюють здійснювані впливу як легітимні, кожна з них повинна бути задоволена сформованого балансу влади. Проведені наукові дослідження підтверджують тезу про можливість взаємоприйнятної угоди сторін щодо області законного впливу організації на працівників. Дослідження, в яких взяли участь профспілкові лідери, керівники компаній, офіцери військово-повітряних сил, студенти університетів, а також просто чоловіки і жінки, показують, що всі групи змогли дотримуватися стійких взаємних угод.

До сфер загальної згоди про необхідність організаційного впливу відносяться:

??трудові обов'язки? (організація праці співробітників офісу і часи?его роботи; великий вплив);



??діяльність індивідів поза роботою? (відвідування церкви, ?вложенія?лічних грошових коштів і місце проведення відпустки; мало впливав).

З іншого боку, між менеджментом організації та іншими працівниками існують певні розбіжності, пов'язані, перш за все, з поведінкою індивідів поза роботою, яке може вплинути на репутацію компанії (ступінь участі в різних громадських справах, споживання продуктів компанії і навіть деякі випадки шкідливих звичок або істотних зловживань). Якщо ви працюєте на автомобільному заводі, але для «особистого вжитку» віддаєте перевагу нову модель основного конкурента, ваш роботодавець не може не задуматися про ставлення підлеглого до товарів компанії і вплив ваших дій на їх імідж.

11.1.1 Модель легітимності організаційного впливу

Розроблена на основі проведених досліджень модель легітимності організаційного впливупредставлена на рісунке11.1.

   На роботі  Високий рівень  Середній рівень  
 вплив організації  легітимності  легітимності  
             
   Поза роботою  Середній рівень  Низький рівень  
   легітимності  легітимності  
             
       пов'язане з  Чи не має    
       роботою  ставлення до роботи  

Взаємозв'язок поведінки та процесу праці

Малюнок 11.1 - Модель законності організаційного впливу на працівників

Основні змінні моделі - вплив організації на працівників в процесі праці на роботі і поза нею і поведінку індивідів, пов'язане з виконанням посадових обов'язків і не має відношення до них. Як показано в моделі, в тих випадках, коли мова йде про поведінку індивідів на



робочому місці або при наявності тісного зв'язку їх дій з виконанням посадових обов'язків, вплив організації оцінюється як високо легітимне. Рівень сприймається законності знижується в міру того, як зв'язок дій індивіда з діяльністю організації стає все більш невизначеною. Наприклад, заборона гри в карти під час обідньої перерви викликає питання щодо легітимності обмеження. Таким чином, можливості забезпечення середнього рівня законності визначаються ситуаційними чинниками.

11.1.2 Поведінка поза роботою

Очевидно, що заходи впливу менеджменту організації на поведінку індивідів поза роботою мають вельми обмежений характер. З одного боку, у роботодавців немає особливих підстав для того, щоб «забивати голову» інформацією про поведінку співробітників «за прохідною» підприємства, з іншого

- Деякі вчинки індивідів поза роботою можуть вплинути на діяльність організації. Таким чином, чим вище ступінь, в якій поведінка індивіда поза роботою впливає на діяльність організації, тим більше легітимних підстав має вплив компанії на працівника.

Деякі прикордонні ситуації викликають особливі проблеми в інтерпретації даного положення. Наприклад, які види контролю над поведінкою працівника у вільний час допустимі на що належить компанії нафтовій платформі у відкритому морі під час вахти? Як регулюється поведінка працівників в ті моменти, коли вони виходять за межі житлового приміщення, але не несуть чергування? Припустимо, виведений з себе працівник чекає майстра за прохідний, а потім завдає менеджеру кілька ударів в присутності інших співробітників компанії. Очевидно, що його дії безпосередньо пов'язані з конфліктом з приводу організації процесу праці. Зокрема в США, юрисдикція організації абсолютно функціональна і пов'язана з загальної робочої системою, яка є прямолінійною. Особлива увага громадськості привертають проблеми нагляду в процесі праці, зловживання, пов'язані з розпорядженням ресурсами організації, генетичні тести при відборі працівників, оцінка



етичних якостей претендентів на вакантні місця. У центрі дискусій виявилися права співробітників організацій на приватне життя.

11.2 Право на приватне життя

Право на приватне життяпередбачає невтручання організації вчастную життя співробітників і заборона на несанкціоноване поширення конфіденційної, здатної завдати індивіду емоційну травму інформації. Деякі види ділової діяльності, які можуть порушити права на приватне життя, представлені в таблиці.

Таблиця 11.1 - Різні види ділової активності, які можуть порушити права працівників на приватне життя

 - Детектори брехні    - Електронний моніторинг
 - Персональні тести    - Комп'ютерні банки даних
 - Медичне обстеження    - Конфіденційні записи
 - Лікування від алкоголізму    - Генетичний відбір
 - Моніторинг стилю життя працівника    - Втручання в приватні
 - Лікування від наркотиків    взаємини
     

У міру того як бізнес все більш глибоко проникає в приватне життя працівників, ймовірність конфліктів підвищується. Працівники, покупці і взагалі переважна більшість громадян впевнені, що їхнє ставлення до політики, релігії і суспільства є виключно особистою справою кожного і не повинно становити інтерес для кого б то не було (за винятком індивідів, які працюють у релігійних і політичних організаціях). Те ж саме відноситься до дій, бесід та місцезнаходженням індивідів (кімнати відпочинку організацій, приватні будинки). Винятки допускаються влаштуватися дуже складно і тільки в тих випадках, коли очевидна зв'язок дій співробітника поза роботою з процесом праці. Наприклад, службі безпеки банку можуть бути цікаві дані про те, що хтось із службовців, що захоплюється грою на перегонах, загруз у боргах, а один з клієнтів був двічі викритий в шахрайстві з кредитними картками.



11.2.1 Регламентація втручання в приватне життя співробітників

У багатьох організаціях розробляються заходи, спрямовані на захист приватного життя співробітників. Особливі правила регулюють повсякденну практику менеджменту і передбачають його дії в нестандартних ситуаціях. Більшість таких склепінь правил ґрунтується на наступних принципах:

??доречність? (отримання і використання тільки необхідною, ?относящейся до конкретної проблеми інформації);

9 актуальність (Застаріла інформація періодично видаляється);

9 повідомлення (Працівники інформовані про прийняту в компаніісістеме персональних даних);

9 збереження інформації (Зберігач інформації відповідає за еесекретность);

9 конфіденційність (Доступ до інформації мають ісключітельноуполномоченние особи, поширення інформації за межами організації здійснюється тільки за погодженням з працівником);

9 ознайомлення з даними (Співробітники мають право ознайомитися сосвоімі досьє і оскаржити містяться в ньому дані);

9 психологічний захист (Не допускається втручання у внутрішній світ індивідів, за винятком попередньо узгоджених випадків).

11.2.2 Електронний моніторинг

Положення про психологічний захист, наприклад, означає, що на підприємстві (за винятком попередньо узгоджених випадків) заборонено спостереження за роздягальнями, а використання електронних приладів (відеокамери, звукозаписні пристрої) допускається тільки після повідомлення співробітників. Встановлені відповідно до конкретної необхідністю засоби моніторингу, інформація про яких доведена до відома співробітників, які не вважаються неприпустимим втручанням у приватне життя. Так, встановлені в операційних залах банків на випадок спроби пограбування відеокамери фіксують і пересування співробітників. Однак працівники банків не вважають, що функціонування таких камер є



втручанням в їхнє приватне життя, так як відкрите і приховане спостереження обумовлено необхідністю забезпечення безпеки.

У деяких компаніях використовуються електронні сенсорні датчики, виконані у вигляді кліпси з інтегральною схемою, що випускають інфрачервоні промені, що дозволяє відстежувати місцезнаходження кожного співробітника в виробничих приміщеннях. форми електронного моніторингурізноманітні:

- Облік часу приходу на роботу і відходу службовців,

- Зчитування інформації з екранів комп'ютерів на столах операторів,

- Контроль за вмістом електронної пошти працівників,

- Голосові записуючі системи для оцінки ефективності біржових брокерів, комівояжерів і іншого персоналу.

Негласний контроль з боку організації нерідко супроводжується негативними наслідками, Одне з досліджень показало, що службовці компанії (оператори на телефонах), дії яких відстежувалися системами моніторингу, повідомляли про негативних психологічних і фізіологічних відчуттях (головний біль, болі в спині, кистях, плечах, підвищена дратівливість, висока стомлюваність). Якщо менеджмент організації прагне до того, щоб працівники сприймали електронне спостереження як належне, необхідно провести попереднє роз'яснення цілей організації і показати, що вони сприяють підвищенню ефективності діяльності підприємства.

11.2.3 Проблема алкоголізму

Оскільки зловживання алкоголем створює для індивідів як медичні, так і робочі проблеми, організації необхідно розробити політику і програми протидії даної хвороби, що не порушують прав співробітників на приватне життя. За деякими оцінками до алкоголіків можна віднести від 5 до 10% працівників. Їх відсутність на роботі, низька продуктивність, порушення техніки безпеки та інші витрати обходяться роботодавцям у кругленьку суму грошей. показники неви

Цілі атестації за результатами діяльності «-- попередня | наступна --» ВИСНОВОК
загрузка...
© om.net.ua