загрузка...
загрузка...
На головну

Цілі атестації за результатами діяльності

Глава 7 ОЦІНКА РЕЗУЛЬТАТІВ ПРАЦІ ТА ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Глава 6 ОСНОВИ МОТИВАЦІЇ

Глава 5 СОЦІАЛЬНА СИСТЕМА І ОРГАНІЗАЦІЙНА КУЛЬТУРА

Неформальне спілкування

Паралельно з офіційною формальної системою комунікацій співіснує і неформальна. Неофіційна інформація поширюється, як правило, усно, проте зустрічаються і комунікації в письмовій формі. Іноді використовуються написані вручну або надруковані записки, але в сучасному електронному офісі ці повідомлення зазвичай висвічуються на екранах комп'ютерів, створюючи нову еру «електронного неформального спілкування», істотно підвищуючи швидкість поширення інформації. До характерних особливостей неформального спілкування відноситься: велика частина переданої по ньому інформації є достовірною; дане спілкування є стійким каналом зворотного зв'язку, за яким до управлінцям надходять значні обсяги інформації про співробітників організації і їх



діяльності, а працівникам воно дозволяє інтерпретувати поведінку керівництва.

Основною проблемою неформального спілкування є передача чуток. слухце інформація, яка поширюється без предоставленіяобщепрінятих свідоцтв достовірності. Іноді вона підтверджується, але в більшості випадків виявляється помилковою. Чутки є результатом зацікавленості в інформації і невизначеності ситуації.

Менеджерам для ефективного управління чутками можна дати наступні рекомендації:

9 усувайте причини появи чуток;

9 зверніть особливу увагу на протидію серйозним чутками;

9 спростовуйте чутки фактами;

9 починайте протидія чуткам якомога раніше;

9 приділіть особливу увагу особистому надання фактів, якщо необхідно, в письмовій формі;

9 надавайте факти з надійних джерел;

9 утримуйтеся від переказу слуху при його спростування;

9 заохочуйте допомогу неформальних і профспілкових лідерів, якщо вони бажають співпрацювати;

9 прислухайтеся до всіх чуток, щоб зрозуміти, що вони можуть означати.


5.1 Поняття соціальної системи

Соціальна системаце комплекс відносин, що виникають врезультаті різних взаємодій людей. Усередині окремої організації соціальна система включає всіх її співробітників і їхні стосунки один з одним

і з навколишнім світом.

У складних взаємодіях соціальних систем виділяють два важливих моменти:

1) Зміна в одній частині системи впливає на всі інші її елементи.

2) Будь-яка соціальна система бере участь у взаємодіях з навколишнім середовищем, отримуючи зовнішні сигнали і реагуючи на них своїми власними. Т. о. соціальні системи є відкритими, взаємодіючими з зовнішнім світом системами.

Будь-яка соціальна система характеризується таким поняттям як соціальну рівновагу. Незважаючи на постійні зміни і руху вкаждом організації, робоче рівновагу системи зазвичай зберігається. Серйозні зміни (наприклад, заміна ключового керівника) або ряд дрібних, але швидко наступних один за одним впливів нерідко виводять організацію з рівноваги, перешкоджаючи її руху вперед до тих пір, поки вона знову не досягне рівноваги.

Здійснювані в організації зміни діляться на конструктивні и деструктивні. Конструктивні сприятливо впливають нафункціонірованіе системи, деструктивні навпаки.

Основне завдання керівництва організації - оцінити реальні і спрогнозувати ймовірні зміни в соціальній системі; передбачити конструктивні і деструктивні наслідки цих змін і здійснити відповідні заходи.



5.2 Соціальна культура

Соціальна культура-зовнішня середовище, яке формують убежденіялюдей, їх звички, знання і практичний досвід.

Культура визначає прийняте в суспільстві поведінку і впливає на всі дії людини. Уміння людини орієнтуватися в соціальній культурі, розуміння її вимог і можливих реакцій забезпечує йому відчуття стабільності і безпеки.

Прийнято виділяти дві складові соціальної культури: 1. РОБОЧА ЕТИКА (трудова етика).

Протягом ряду років праця розглядалася як діяльність, спрямована на реалізацію потенційних можливостей людини. Це призвело до формування трудової етики, коли людина ставиться до праці як до дуже важливої і бажаної життєвої мети. Дана особливість трудової етики робить її дуже привабливою для роботодавців.

2. СОЦІАЛЬНА ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ.

Будь-яка діяльність організації пов'язана як з витратами, так і з вигодами. Останнім часом суспільство прагне до збільшення своєї частки в одержуваних організаціях доходи, до їх більш справедливого розподілу. Соціальна відповідальність передбачає визнання того, що організації мають значний вплив на соціальну систему, яка повинна бути врахована в їх діяльності.

5.3 Роль індивіда в організації

рольце зразок дій, очікуваних від індивіда при виполненііімеющей ставлення до інших людей діяльності. Роль відображає становище людини в соціальній системі, його права та обов'язки, його владні повноваження і відповідальність.

Кожен з нас виконує певні ролі, як в процесі праці, так і поза робочого середовища. Один і той же чоловік виконує на роботі роль співробітника, в сім'ї - роль одного з батьків, і безліч інших громадських ролей.



Якщо сприйняття індивідом своєї ролі не збігається з уявленнями або очікуваннями інших людей, можливе виникнення рольового конфлікту, що утрудняє здійснення одного набору очікувань без відмови від іншого.

Якщо робоча роль не визначена мул нечітко сформульована, виникає рольова невизначеність, так як індивід не знає, як він повинен діяти в такого роду ситуації, що призводить (як і випадку з рольовим конфліктом) до зниження рівня задоволеності працею і почуття відповідальності перед організацією. Чітко позначені кордони ролей дозволяють співробітникам ясно усвідомити очікування менеджерів і колег з приводу їх дій.

Де ж працівник може отримати інформацію про свою робочої ролі? Крім традиційних джерел, таких як посадові інструкції і ознайомчі зустрічі, багато організацій реалізують офіційні і неформальні програми наставництва.

наставникце «модель» ролі, виконавець якою керує другімработніком (протеже), ділячись з ним цінними порадами щодо виконуваних ролей і стереотипів поведінки. Наставники навчають, радять і підтримують своїх протеже так, щоб прискорити їх кар'єру. Наставниками зазвичай є досвідчені співробітники, які успішно просуваються по ієрархічній драбині організації, мають вплив і повагою колег. Оскільки вони не є прямими начальниками співробітника, наставники об'єктивні по відношенню до слабких і сильних сторін протеже.

5.4 статус

статусце соціальний ранг особистості в групі, це міра визнання іпрінятія особистості її учасниками.

Ієрархія статусів (система статусів)визначає положення человекапо відношенню до інших учасників групи. Позбавлення статусу є важливою подією для більшості людей, т. К. Чоловік як би «втрачає своє обличчя» в суспільстві. Якщо менеджерам вдається зв'язати статус працівника з діями по досягненню цілей компанії, мотивація співробітників, спрямована на вирішення завдань організації, різко зростає. Крайніми проявами системи статусів є символи статусу, Т. Е. Видимі, зовнішні ознаки, які



належать людині або робочого місця і підтверджують їх соціальний ранг.

До типових символів статусу відносяться:

- Меблі та внутрішнє оздоблення кабінету;

- Розташування робочого місця;

- Обладнання на робочому місці;

- Якість і «вік» обладнання;

- Тип робочого одягу;

- Привілеї;

- Назва посади або організаційний рівень;

- Прикріплені працівники;

- Право розпоряджатися фінансами;

- Членство в організаціях.

Менеджери повинні мати на увазі, що відмінності в статусі існують і ними необхідно управляти. Саме організація наділяє співробітника статусом, і вона ж розпоряджається його рангом. Джерела статусу численні. До найважливіших з них відносяться - рівні освіти і займаної посади, не менш значущі - здатності людини, кваліфікація і тип виконуваної роботи. Іншими джерелами статусу є рівень оплати, старшинство за стажем і вік.

5.5 організаційна культура

організаційна культураце набір припущень, переконань, цінностей і норм, які поділяються усіма членами організації. Культура організації може свідомо створюватися її провідними членами або вона формується з плином часу.

Функції, що їх організаційної культурою:

- Надає співробітникам організаційну ідентичність, шляхом визначення уявлень про компанії;

- Є важливим джерелом стабільності та спадкоємності, що створює у співробітників почуття безпеки;

- Допомагає правильно зрозуміти що відбуваються в організації події;



- Стимулює відповідальність працівника за виконання поставлених

задач;

- Культура привертає увагу, передає бачення і відзначає заслуги творчих, ефективних співробітників.

Таким чином, організаційна культура, визнаючи і нагороджуючи таких людей, визначає їх рольові моделі в соціальній системі підприємства.


6.1 модель мотивації

Визначимо термін «мотивація» наступним чином:

мотиваціяце динамічна система, взаємодіючих міжсобою внутрішніх факторів (мотиваторів), що викликають і направляють орієнтоване на досягнення мети поведінку людини. Під внутрішніми факторами будемо розуміти потреби, бажання, прагнення, очікування, сприйняття, ціннісні установки і інші психологічні компоненти особистості.

У вузькому сенсі слова, вмотивовану діяльність можна визначити як вільні, обумовлені внутрішніми спонуканнями дії людини, спрямовані на досягнення своїх цілей, реалізацію своїх інтересів, а мотивацію праці як прагнення працівника задовольнити свої потреби (отримати певні блага) за допомогою трудової діяльності. Мотивація праці є найважливішим чинником результативності роботи. Робота менеджера полягає в тому, щоб визначити спонукання і потреби працівників і направити їх поведінку, мотивуючи співробітників до виконання поставленого завдання. Розглянемо роль мотивації в досягненні цілей організації (дивися малюнок 6.1).

 Довкілля      можливості              
                                 
                                 
 потреби і                                
   напруга      зусилля      виконання    винагорода    
 спонукання                
                               
                                 
                             
             цілі і                  
                   здібності          
           стимули                
                           
                           
                                 

задоволення

потреб

Малюнок 6.1 - Модель мотивації



Виробничий праця працівника передбачає його заохочення організацією. Якщо співробітник отримує адекватну винагороду, його вихідні потреби і спонукання задовольняються. Згодом виникають нові потреби, і цикл відновлюється.

6.2 мотиваційні спонукання

Певні мотиваційні спонукання людини - це результат впливу культурного середовища. Спонукання впливають на ставлення індивідів і до роботи, і до життя в цілому.

Основні внутрішні імпульси індивіда доповнюються прагненням до компетентності, що має велике значення для менеджменту організацій, що переслідують цілі досягнення високої якості продукції та надання найкращого сервісу.

Мотиваційні спонукання поділяються на чотири групи: мотивація до досягнень, мотивація приналежності до групи, мотивація компетентності, мотивація влади.

Мотивація до досягненьце спонукання деяких індивідів кдостіженію певних цілей, вирішення поставлених завдань і просуванню вгору по сходах успіху.

Мотивація приналежності до групице прагнення некоторихіндівідов до встановлення соціальних зв'язків з іншими людьми.

Орієнтовані на досягнення співробітники працюють з більшою ретельністю в тих випадках, коли менеджер всебічно оцінює їх зусилля, спрямовані на виконання робочих завдань. А ефективність праці індивідів, мотивованих приналежністю до групи, істотно підвищується, коли керівник відзначає їх установки на доброзичливість і співробітництво. Працівник, орієнтований на досягнення, вибирає в помічники колег, що володіють професійними знаннями, які не дуже піклуючись про свої почуття до них; але ті, хто мотивований на роботу в групі, прагнуть оточити себе товаришами (відчуваючи внутрішнє задоволення від спілкування з друзями в процесі праці) і отримати достатню свободу для розвитку такого роду відносин.



мотивація компетентностіце прагнення бути кращим в чому-небудь, орієнтація на високі результати і якість.

Орієнтовані на компетентність співробітники прагнуть оволодіти професійною майстерністю, пишаються вмінням застосовувати свої навички для вирішення складних проблем. Найбільш важливим є те, що вони вміють аналізувати набутий досвід і постійно підвищують свій професійний рівень.

Мотивовані компетентністю працівники очікують такої ж якісної роботи від своїх колег і вельми негативно сприймають низькі результати. Прагнення до якісного виконання завдань може бути настільки велике, що індивід недооцінює значення людських взаємин і роботи в команді або необхідність підтримувати ритмічність виробництва.

мотивація владице прагнення впливати на людей і наразвитие ситуації. Мотивовані владою індивіди бажали б впливати на свої організації, і згодні прийняти на себе пов'язаний з цим ризик.

Мотивовані владою індивіди - прекрасні менеджери, але тільки в тому випадку, коли їх прагнення напрямки на благо організації, а не до досягнення особистого успіхи.

6.3 типи потреб

Відомо безліч методів класифікації людських потреб. Найбільш простим є виділення: основних фізіологічних, або

первинних потреб, І психологічних абовторинних потреб.

Первинні потреби виникають з основних вимог життя і є критично важливими для фізичного існування людей. Вторинні - носять більш абстрактний характер, так як мова йде про вимоги розуму і духу, ніж людського тіла. Саме вторинні потреби ускладнюють мотиваційні зусилля менеджерів, адже практично кожна предпринимаемое ними дію впливає, перш за все, на вторинні потреби.

Планування управлінських впливів передбачає врахування впливу кожного з них на вторинні потреби працівників.



Зазвичай виділяють три основні теорії людських потреб (теорії А. Маслоу, Ф. Герцберга і К. Алдерфера). Незважаючи на деяку обмеженість, теорії людських потреб створюють тверду основу для більш розвинених мотиваційних моделей.

6.3.1 Ієрархія потреб по А. Маслоу

Поведінка особистості зазвичай направляється його найбільш сильною в даний момент потребою. Це змушує нас діяти таким чином, щоб задовольнити потребу.

Потреби можна групувати по-різному. Абрахам Маслоу створив пятиступенчатую ієрархічну модель.

Маслоу виділяє п'ять основних типів мотивуючих потреб (в

порядку зростання): фізіологічні, потреби в безпеці,

відносини приналежності, потреба в самоповазі, потреби в самовираженні. Їх можна представити у вигляді піраміди (дивись рісунок6.2).

         задоволення поза  ієрархія  Задоволення в процесі        
         процесу праці  потреб            праці        
                                     
         освіта, релігія,  потреби в      можливості для навчання,        
         хобі, особисте зростання  самовираженні            зростання, просування        
                                       
         схвалення сім'ї,        потреби в        визнання, високий статус,        
         друзів, суспільства        самоповагу        додаткові обов'язки        
                                       
         сім'я, друзі,        потреби в            робочі групи, колеги,        
       суспільні групи        відносинах            клієнти, начальники        
                   приладдя                    
                                       
         відсутність воїн,                    безпека праці,        
   забруднення природного    потреби в безпеці      додаткові пільги        
         середовища, насильства                            
                         
       їжа, вода, сон    фізіологічні потреби      тепло, повітря, оклад        
                                       

Малюнок 6.2 - «Піраміда» потреб А. Маслоу

Маслоу стверджує, що найсильніша потреба визначає поведінку до тих пір, поки вона не задоволена. Задоволена потреба більше не визначає поведінку, тобто не діє як фактор мотивації.

Потреби задовольняються в певному порядку.



Спочатку повинні бути задоволені потреби нижчих рівнів і тільки після цього активізуються більш високі прагнення.

Фізіологічні потреби і потреба в безпеці - це первинні потреби, які повинні бути задоволені перш, ніж потреби більш високого рівня зможуть визначати поведінку. Наприклад, посилення почуття голоду ставить потреба в їжі на центральне місце в поведінці людини, відсуваючи в бік інші. На думку Маслоу, якщо існують дві однаково сильні потреби, то домінує потреба нижчого рівня.

Таким чином, умови і ситуація зі свого боку визначають, які потреби будуть домінувати. Потреби, пов'язані з повагою особистості і в цьому сенсі є індивідуальними. Отже, в одній і тій же ситуації у різних людей можуть існувати різні потреби, а зміна ситуації тягне за собою зміну потреб однієї людини.

6.3.2 Двухфакторная мотивація Герцберга

У другій половині 50-х років (1959р.) Фредерік Герцберг зі своїми співробітниками розробив модель мотивації, засновану на потребах (Теорія задоволеності працею).

Фредерік Герцберг вважав, що люди думають про свою роботу (що робить їх щасливими або нещасними, задоволеними чи ні); зокрема було опитано інженери і бухгалтери. Подібні дослідження проводилися неодноразово іншими вченими в інших країнах, в тому числі і називали себе соціалістичними. І всюди мала місце висока ступінь достовірності результатів. Група дослідників під керівництвом Герцберга попросила відповісти 200 інженерів і конторських службовців однієї великої лакофарбової фірми на наступні питання:

1. «Чи можете Ви описати детально, коли після виконання службових обов'язків відчували себе добре?»

2. «Чи можете Ви описати детально, коли після виконання службових обов'язків відчували себе погано?».



Згідно з висновками Герцберга, отримані відповіді можна поділити на дві великі категорії, які він назвав «гігієнічними чинниками» і «мотивацією».

гігієнічні чинникибули пов'язані з навколишнім середовищем, в которойосуществляется робота, а мотивація - З самим характером і сутністю роботи. Згідно Герцбергу, при відсутності або недостатньої ступеня присутності гігієнічних факторів у людини виникає незадоволення роботою. Однак, якщо вони достатні, то самі по собі не викликають задоволення роботою і не можуть мотивувати людину на що-небудь.

На відміну від цього відсутність чи неадекватність мотивацій не приводить

до незадоволеності роботою. Але їх наявність повною мірою викликає задоволення і мотивує працівників на підвищення ефективності діяльності.

У таблиці 6.1 наведені результати експериментального дослідження, в рамках якого працівники самі ранжирували ті характеристики роботи, які можуть змусити підвищити їх віддачу або привабливість праці.

Таблиця 6.1 - Характеристики роботи

 гігієнічні чинники  мотивації  
     
 Політика фірми і адміністрації  успіх  
     
 Умови роботи  Просування по службі  
     
 заробіток  Визнання і схвалення результатів роботи  
     
 Міжособистісні відносини з  Високий ступінь відповідальності  
 начальниками, колегами і підлеглими  
   
     
 Ступінь безпосереднього контролю за  Можливості творчого та ділового зростання  
 роботою  
   
     

Ось як Герцберг описував співвідношення між задоволеністю та незадоволеністю роботою: «Результати нашого дослідження, а також результати, отримані мною в ході обговорень з іншими фахівцями, які використовували зовсім інші методи, дозволяють зробити висновок, що фактори, що викликали задоволення роботою і забезпечували адекватну мотивацію



- Це інші й істотно відмінні фактори, ніж ті, які викликають незадоволення роботою. Оскільки при аналізі причин задоволеності або незадоволеності роботою доводиться розглядати дві різні групи факторів, то, отже, ці два почуття не є прямо протилежними один одному. Зворотним почуттю задоволення від роботи є його відсутність, а не незадоволеність. Зворотним почуттю незадоволеності є, в свою чергу, його відсутність, а не задоволення роботою ».

У практиці управління теорія Герцберга знайшла застосування у вигляді програм «збагачення праці». Ці програми враховували і гігієнічні, і які б мотивували чинники і перебудовували, розширювали роботу таким чином, щоб вона приносила більше задоволення і винагород її безпосередньому виконавцю.

Для того, щоб використовувати теорію Герцберга в мотиваційному менеджменті найбільш ефективно, необхідно скласти перелік гігієнічних і, особливо, мотивуючих чинників та дати співробітникам можливість самим визначити і вказати те, що вони вважають за краще.

6.3.3 ERG - теорія Альдерфера

Альдерфер згоден з Маслоу, що індивідуальні потреби можна розмістити у вигляді ієрархії. Однак, запропонована ними ієрархія включає тільки три категорії потреб і названа ERG - за початковими літерами цих категорій:

1) існування(Existence) -Потреби, задовольняються такіміфакторамі, як їжа, повітря, вода, зарплата і умови роботи.

2) спорідненість(Relatedness) -Потреби, удовлетворяемиезначімимі громадськими і міжособистісними відносинами.

3) Зріст(Growth) -Потреби, задовольняються особистим творчим іліпроізводственним внеском індивіда.



Потреби в існуванні по Альдерфера відповідають фізіологічним потребам в захисті і безпеки по Маслоу; потреби в спорідненості - потребам у суспільному та особистісної приналежності, потреби в зростанні - потребам в повазі і самовираженіі.ERG - теорія мотивації Альдерфера відмінна від теорії Маслоу не тільки кількістю категорій, а й уявленням про те, як люди рухаються від одного ступеня потреб до іншого . Маслоу припускав, що задоволені потреби є домінуючими і що кожна найвищий ступінь потреб не задіюється до тих пір, поки не задоволені потреби нижчого порядку. На противагу цьому, ERG - теорія стверджує, що на додаток до прогресивно-послідовному сходження Маслоу присутній і регресивний процес, пов'язаний з катастрофою планів і недосяжністю поставлених цілей. Це означає, що якщо індивід постійно зазнає невдачі у своїх спробах задовольнити потреби в зростанні, то знову виникає потреба в спорідненості як головний мотиваційний фактор, що змушує індивіда перевизначити напрямок своїх зусиль на досягнення потреб нижчої категорії.

   крах планів      важливість        задоволення    
   в потребах      потреб        потреб    
   зростання      зростання        зростання    
               
                     
                   
   крах планів      важливість        задоволення    
               
   в потребах      потреб        потреб    
   спорідненості      спорідненості        спорідненості    
               
                     
             
   крах планів      важливість        задоволення    
               
   в потребах      потреб        потреб    
   існування      існування        існування    
                 
   Малюнок 6.3 - Взаємозв'язки в ERG - теорії між катастрофою планів,  
     важливістю і задоволенням потреб  
   Теорія Альдерфера містить цікаву пропозицію менеджерам  
 щодо  поведінки.  Якщо вищі потреби вашого підлеглого  
 (Наприклад,  зростання) НЕ  задоволені, можливо,  внаслідок політики  
                       



підприємства або нестачі ресурсів, в найвищих інтересах менеджера спробувати перевизначити зусилля підлеглого на досягнення потреб в спорідненості або існування.

ERG - теорія вважає, що індивіди у своїй поведінці схильні орієнтуватися на досягнення однієї з трьох ступенів потреб.

6.3.4 Порівняння моделей А. Маслоу, Ф. Герцберга і К. Альдерфера

Подібність розглянутих нами моделей людських потреб досить очевидно, але між ними є і суттєві відмінності. А. Маслоу і К. Альдерфера віддають перевагу внутрішнім потребам індивідів, в той час як Ф. Герцберг, визначає і розділяє дозволяють забезпечити задоволення потреб співробітників умови (зміст праці і робоче середовище). Популярна інтерпретація моделей А. Маслоу і Ф. Герцберга наводить думку про те, що в сучасному суспільстві більшість працівників задовольняли свої потреби нижчого порядку, тому вони мотивовані переважно потребами більш високого порядку. К. Альдерфера висловлює думку, що нездатність задовольнити потреби взаємин або зростання ініціює нове звернення індивіда до потреб існування.

Всі три моделі вказують, що заохочення співробітника передбачає попередню ідентифікацію його домінуючих потреб.


7.1 Організаційна поведінка і атестація по результатамдеятельності

Організації вимагають від своїх співробітників високої ефективності праці, для досягнення якої використовуються різні форми цільового планування і системи контролю. Одна з них - управління по цілям (УПЦ). УПЦ передбачає, що планований рівень продуктивності досягається УПЦ передбачає, що планований рівень продуктивності досягається за допомогою:

1) Постановки мети (спільного визначення менеджером і працівниками виробничих показників в світі цілей організації і наявних нею ресурсів);

2) Розробки плану дій (спільного або самостійного визначення працівником методів досягнення мети; надання працівникам певної міри автономії дозволяє їм в значній мірі проявити свої здібності, а також відчути безпосередню причетність до успішного виконання планів);

3) Періодичні перевірки (спільний контроль руху по «маршруту», що веде до наміченої мети; здійснюється неформально, іноді спонтанно);

4) Щорічна оцінка (формальна оцінка вирішення поставлених завдань, підведення підсумків і новий цикл планування; деякі системи УПЦ припускають атестацію діяльності співробітників, що дозволяє пов'язати винагороду працівників з рівнем досягнутих ними результатів).

Атестація за результатами діяльностіце процес оцінки трудасотрудніков, донесення до них інформації про її результати і пошуку шляхів вдосконалення практики виконання робочих завдань, грає ключову роль в системі винагороди.

Атестація дозволяє менеджменту (дивись малюнок 7.1):



- Оптимізувати розподіл ресурсів в динамічної зовнішньої

середовищі;

- Мотивувати і заохочувати працівників;

- Забезпечити стійкий зворотний зв'язок зі співробітниками;

- Забезпечити справедливість всередині робочої групи;

- Навчати і розвивати працівників.

Крім того, атестація - прекрасний привід для заохочення досягли високих показників ефективності співробітників. Атестаційна система дозволяє забезпечити належне управління та просування співробітників організації.

розподіл       мотивація і   зміцнення
ресурсів       заохочення   зворотнього зв'язку
        працівників    
               
             
Реалізація принципів     навчання і   Дотримання правил
справедливого     просування   рівних можливостей
відносини     працівників   при працевлаштуванні
               

Малюнок 7.1 - Цілі атестації за результатами діяльності

7.1.1 Аттестационное співбесіду

Більшість організаційних систем атестації вимагає від менеджерів оцінки різних аспектів продуктивності (результатів) працівників, їх поведінки і особистих якостей. Наприклад, в ході атестації аналізуються показники якості і об'єму виконання робочих завдань, дисципліни (запізнення і прогули), ініціативність співробітника, а також його загальні установки. Багато системи атестації припускають дослідження результатів трудової діяльності співробітника протягом тривалого періоду часу, його потенціалу зростання і вдосконалення. Використовувані для оцінки цієї інформації процедури і форми дуже різноманітні. У деяких організаціях рекомендується аналіз критичних (як позитивних, так і



негативних) ситуацій; в багатьох фірмах використовуються різні типи рейтингів. Незалежно від прийнятої системи атестації менеджер зобов'язаний в ході співбесіди довести свою оцінку до співробітника. Проведення індивідуальної співбесіди дозволяє менеджеру встановити (зміцнити) зворотні зв'язки з працівником, обговорити проблеми, що виникли. Потім обидві сторони спільно визначають найближчі цілі і співробітникові повідомляється розмір його майбутньої заробітної плати. атестаційну співбесіду надає прекрасну можливість для мотивації працівника.

Деякі організації включають в якості офіційної складової процесу атестації самоатестації співробітників, Що дозволяє працівникам провести самостійний аналіз результатів і запропонувати власну оцінку досягнень і своїх сильних і слабких сторін. При проведенні самоаттестации деякі посередні працівники намагаються применшити труднощі, з якими вони зіткнулися, «списати проблеми» на фактори, пов'язані з зовнішнім середовищем. Однак більшість працівників неупереджено оцінюють свої сильні і слабкі сторони, об'єктивно порівнюють свої результати з попередніми очікуваннями. Крім того, самооцінка завдає значно менший збиток почуттю самоповаги індивіда, ніж бали, «виставляються» менеджерами. Отже, самоатестації забезпечує більш сприятливі умови для особистісного зростання співробітників.

7.1.2 Проблеми, пов'язані з атестацією та її управлінський ефект

Проведення атестації - вельми складна управлінська завдання, виконання якого ускладнюється поведінковими проблемами. В ході співбесіди відносини сторін можуть придбати конфронтаційний характер, коли кожна з них непримиренно відстоює свою точку зору. Роль перевіряючого вимагає від менеджера критичного підходу, в той час як бажання «зберегти обличчя» спонукає її до зайняття оборонної позиції, що ініціює бурхливий прояв емоцій сторін. Невдача атестаційногоспівбесіди може бути також пов'язана з недостатнім життєвим досвідом менеджера, відсутністю можливості для систематичного збору інформації,



невмінням залучити співробітника в процес оцінки, цинічністю в оцінці можливості зміни поведінки підлеглих.

Проведення атестації має суттєвий вплив на тих, хто її здійснює. З позитивної точки зору формальна атестаційна система спонукає менеджерів до формування конструктивних відносин з підлеглими. Необхідність проведення співбесіди змушує менеджерів бути більш конкретними в ідентифікації здібностей, інтересів і мотивації працівників, а значить, керівник починає усвідомлювати, що кожен його співробітник унікальний як особистість і вимагає індивідуального підходу. Нерідко менеджери уникають участі в процесі атестації, тому що не хочуть піддавати ризику відносини зі співробітниками. Деякі менеджери вважають, що процес атестації не несе ніяких позитивних наслідків для організації. За відсутності будь-яких зовнішніх або внутрішніх стимулів до атестації менеджери можуть повністю її ігнорувати.

Однак навіть професійне проведення атестаційного інтерв'ю аж ніяк не гарантує позитивного зміни результатів діяльності співробітників в довгостроковому періоді. Проведення атестації дозволяє встановити або відновити зворотний зв'язок з співробітниками і психологічно їх заохотити, але варто зауважити, що мотивація немислима без використання економічних стимулів.

7.2 Матеріально-грошове стимулювання

Гроші - це найбільш очевидний і найбільш використовуваний спосіб, яким організація може винагородити співробітників. Застосування теорії потреб Маслоу до заробітної плати дозволяє зробити висновок про те, що вона задовольняє багато потреби різних типів - фізіологічні, потреби впевненості в майбутньому і визнання.

Звідси випливають основні функції заробітної плати:

- Відтворювальних;

- Статусна;

- Стимулююча.



відтворювальна функція, Як відомо, полягає в обеспеченііработніку розширеного відтворення його робочої сили на прийнятому соціально-нормативному рівні споживання.

Звідси і вихідне значення даної функції, її визначальна роль по відношенню до інших функцій, тим більше в російських умовах, коли по суті всі питання оплати праці концентруються виключно на можливості досягнення гідного рівня життя. Відтворювальна функція заробітної плати порушується при затримках з її виплатою.

статусну функціюзаробітної плати можна вважати реалізованою, якщо статус, який визначається розміром заробітку, відповідає трудовому статусу працівника в рамках даної громадської структури.

З одного боку, ця функція може стимулювати працівників нижчих рангів до більш ефективної діяльності з метою одержання більш високої посади і відповідно більш високого заробітку (або будь-який інший посади з великим окладом), звичайно, за умови, що розмір оплати співробітників на підприємстві не відноситься до розряду відомостей конфіденційних.

З іншого боку, необгрунтована, несправедлива (з точки зору простого працівника) диференціація заробітної плати веде до падіння мотивації і, відповідно, результатів праці.

Наступна - стимулююча функція з позиції керівництва найбільш важлива: вигідно, щоб працівник виконував свої функції з максимальною віддачею. На підставі теорії очікування можна зробити висновок, що тільки при наявності певних умов зростання заробітної плати стимулює підвищення продуктивності праці.

Перше з них полягає в тому, що люди повинні надавати їй велике значення, т. Е. Вона, як уже говорилося вище, повинна бути основним джерелом доходу. Друге полягає в тому, що люди повинні вірити в існування чіткого зв'язку між заробітною платою і продуктивністю праці, і конкретно в те, що збільшення продуктивності обов'язково призведе до зростання заробітної плати, т. Е. Розмір винагороди повинен визначатися



індивідуальним внеском кожного в загальний результат. Внесок же цей втілює професіоналізм, ініціативу і трудові зусилля.

Багато вітчизняні вчені та фахівці відзначають, що заробітна плата погано, а часто взагалі не пов'язана з кінцевими результатами праці. Відрив оплати відмінних трудових зусиль працівників викликає заміщення в їх створенні трудової основи заробітної плати споживчої, Т. Е. Вони визначають цінність винагороди не особистим трудовим внеском, а тим, що можна придбати на отриману заробітну плату, а це веде до ослаблення і гасіння стимулюючої функції заробітної плати. Більш того, в своїх домаганнях працівник виходить не з того, скільки він може заробити, а з бажаного «стелі» оплати, який людині властиво піднімати все вище і вище, внаслідок чого, відчуття несправедливості оплати стає постійним. Зі сказаного вище можна зробити висновок, що грошова винагорода змушує людей трудитися ефективніше за умови, що працівник надає йому великого значення, що вона безпосередньо пов'язана з результатами праці, і якщо працівник упевнений в наявності стійкого зв'язку між одержуваним матеріальною винагородою і продуктивністю праці. Крім заробітної плати до матеріальних стимулів також відносяться системи участі робітників і службовців в прибутках і доходах організацій і оплата відповідно до кваліфікації.

7.3 Цілісна система винагороди

Реалізація цілісної системи економічного винагороди передбачає використання організацією різних систем оплати праці. Аналіз різних видів робіт і рівня заробітної плати дозволяє визначити базові ставки оплати праці (відповідно до рівнів відповідальності співробітників і ситуацією на ринку праці). Атестації і системи стимулювання дозволяють оцінити показники продуктивності працівників

і заохотити їх до її збільшення. Програми участі в прибутках оцінюють організацію з точки зору загальних економічних показників її діяльності

і стимулюють працівників до досягнення високих результатів. У своїй сукупності базова оплата праці, заохочення за виконання роботи та участь



в прибутках утворюють фундамент цілісної стимулюючої системи оплати праці (рисунок 7.2).

електронні комунікації «-- попередня | наступна --» ОРГАНІЗАЦІЯМИ І індивідів
загрузка...
© om.net.ua