загрузка...
загрузка...
На головну

Структурна організація процесів прийняття управлінських рішень

Структурна характеристика будь-якого об'єкта є головною при його розкритті. Стосовно до процесів ПУР саме цей, основний план є дуже нелегким для пізнання через високу складності цих процесів, а тому розроблений вона гірша за інших (наприклад, процесуальних аспектів).
Характеристику управлінських рішень дають за допомогою опори одночасно на кілька основних типів структур, що обумовлює складність цих рішень. Типи структур лише в комплексі можуть характеризувати будову управлінських рішень. Виділяють формальну, рівневу та операційну структури процесів ПУР.

Формальна структура процесів прийняття управлінських рішень. Встановлення структури об'єкта або процесу означає: визначення його компонентного складу і то, як ці компоненти взаємопов'язані. Головна особливість управлінських рішень - специфічний і стабільний компонентний склад: мета рішення, його інформаційна основа, правила и критерії вибору, стратегії підготовки і прийняття рішення, гіпотези, альтернативи.

 За своїм змістом ці компоненти виступають як єдність об'єктивного і суб'єктивного. Об'єктивні вони тому, що є результатом відображення реальних особливостей ситуації вибору і формуються на їх основі. Суб'єктивні вони в тому сенсі, що повинні бути сформульовані самим приймає рішення, а не задаються йому в готовому вигляді.

 Кожен компонент являє собою єдність нормативного і дескриптивного змісту. Всі вони складаються під впливом певних зовнішніх чинників: обмежень, наказів, правових, технологічних і соціальних нормативів і ін. Однак будь-яке рішення практично характеризується відхиленнями від них.

 Будь-який з компонентів являє єдність усвідомлюваного і неусвідомлюваного. Значна частина інформації, наприклад, усвідомлюється в процесі рішення, але ще більша її частка переробляється на неусвідомлюваному рівні, проявляючись у феномені інтуїтивних здогадок і рішень.

 Ще однією особливістю цих компонентів є те, що вони являють собою єдність формального та змістовного. Хоча формально - за складом - забезпечити вибір може лише повний набір цих компонентів, в кожному окремому випадку «формальний каркас» наповнений різним змістом, залежать від конкретної ситуації.

 Поняття формальної структури дуже важливо для розуміння будови процесів ПУР, але необхідно також знати закономірності її «наповнення», т. Е. Особливості змістовної структури процесів рішень.

Рівнева структура прийняття управлінських рішень. Оскільки в понятті «формальна структура» фіксується внутрішній зміст процесів вибору, для її позначення виділяються подібні поняття «мікроструктура» і «ендо- структура». Формальна структура властива і управлінським рішенням, оскільки вона універсальна для всіх типів особистісного вибору. Особливо вона важлива для видів рішень, що реалізуються в індивідуальній формі. Організацію колегіальних управлінських рішень теж необхідно знати.

 Відповідає на це питання одна з існуючих сьогодні теорій ПУР - структурно-рівнева концепція управлінських рішень. Її основні положення полягають у наступному. Як відомо, для процесів ПУР характерний найбільш виражений серед інших видів професійних рішень поліморфізм. Ця величезна за складністю сукупність видів, класів і форм повинна бути впорядкована і соорганізованних, щоб керівник міг з нею «впоратися».

 Така упорядкованість заснована на основний особливості управлінських рішень - їх похідному, синтетичний характер, одночасно включає в себе процеси індивідуального і групового вибору. Зміна пропорції між цими процесами змінює характер взаємодії керівника з групою, що призводить до змін структурної організації всієї групи, яка бере участь в колегіальному вирішенні. Оскільки форми, що входять в діапазон управлінських рішень, різні і за змістом, і за значимістю, розташовуються вони по вертикалі, т. Е. підпорядковані один з одним. Вони повинні розглядатися як різні рівні організації процесів їх вироблення. Виділяють п'ять основних рівнів організації управлінських рішень.

  1. Автократичний рівень. На цьому рівні процеси ПУРімеют дві відмінні риси. По-перше, здійснюються вони в підкреслено індивідуальну форму керівником, без контактів з членами керованої групи. По-друге, в ході рішення керівник протиставляє себе групі (свідомо чи в силу обставин), формально сохраняясвой статус і владні повноваження. Виробляються решеніяв цьому випадку приймають диктаторський характер, автократичний, а іноді волюнтаристський. При цьому сама група по відношенню до керівника не володіє статусом референтноїгрупи.
  2. Автономний рівень. Реалізуються рішення цього рівня теж в індивідуальній формі, але відрізняються від автократичних за своїм психологічним змістом. Руководітельстремітся максимально враховувати общегрупповие інтереси імненія її членів. В даний тип рішень опосередковано входить аспект колегіальності - через усвідомлення руководітелемсвоей приналежності до групи.
    Це - частина управлінських рішень, які по своїх механізмах індивідуальні, так як реалізуються автономно. За основними ж своїм факторам вони міжособистісних, тому що виробляє їх суб'єкт - член групи. Таким чином, для керівника група має статус референтної групи, чого немає в автократичних рішеннях.
  3. Локально-колегіальний рівень. Для рішень етогоуровня характерні наступні основні особливості:
    1. рішення здійснюються за участю в процедурі їх вироблення інших членів групи, що залучаються руководітелем.Поетому вони набувають колегіальний характер;
    2. рішення здійснюються в ході міжособистісних контактів учасників вибору, що надає їм особливу психологічну своєрідність;
    3. в рішеннях бере участь не вся група, а лише її небольшаячасть;
    4. керівник зберігає домінуючий статус в колегіальних рішень, які тому здійснюються як ієрархічно організовані.
  4. Интегративно-коллегіал'ний рівень. У процес підготовки і прийняття рішень цього рівня включається вся група. У них досягає свого максимуму ступінь вираженості колегіального початку. Такі рішення запропоновані нормативно, тому вони складають необхідний аспект функціонування організаційних систем управління. Процедурно такі рішення мають форми референдумів, конференцій, загальних зборів та ін.
    Існують два різновиди таких рішень: в першій - вся група включена реально в процедуру вирішення, у другій - лише деякі її члени, що представляють, проте, позиції всіх інших членів групи. Цей випадок найбільш характерний для великих організацій.
    Незважаючи на те, що такий тип рішень рідше зустрічається в практиці організацій, за своєю значущості він є головним. Ці рішення позначаються як спільно-стратегічні.
    У цьому типі рішення змінюється пропорція єдиноначальності і колегіальності. Визначальна роль в моменти прийняття рішення відводиться групі, хоча процедурно в процесі підготовки рішень керівник зберігає за собою свій статус і владні повноваження. Іноді нормативно регламентуються процедури рішень так, щоб «вирішальне слово» залишалося за групою. Ці рішення виступають в якості певного противаги ієрархічним початку в прийнятті управлінських рішень. У спільно-стратегічних рішеннях, отже, має місце інверсія ієрархічного і координаційної аспектів вироблення рішень.
  5. Метаколлегіал'ний рівень. Більшість організаційних систем управління включені в більш загальні управлінські структури. Керівник організації є в ній ієрархічно вищою особою, а в більш загальну структуру управління входить одночасно як її рядовий член. Виникає своєрідний клас рішень, специфіка якого полягає в наступному:
    1. Функціонуючи в загальній (вищестоящої) структурі, керівник повинен враховувати інтереси керованої ним группи.Непосредственного контакту з нею він позбавлений і, навпаки, зазнає впливу (іноді тиск) іншої організації, частоності збігається з інтересами його групи.
    2. Основні особливості цих рішень пов'язані з т. маргінальним характером. Керівник повинен виражати інтереси своєї групи, але також і підкорятися нормам і правіламболее загальної організації. Виникає феномен «подвоєння референтних груп» рішення. Ці позиції часто знаходяться вантагоністіческіх відносинах. Дані рішення качественноотлічаются від розглянутих раніше форм управлінських рішень. Їх позначають поняттям «маргінальні рішення».

Ще одна важлива особливість метаколлегіальних рішень - «вихід» процедури прийняття рішення за межі організаційної структури, до якої вони належать. Їх різновидом є така форма рішень, яка позначається поняттям експертних рішень. Консультанти і радники не є ні формально, ні змістовно членами тієї організаційної структури, по відношенню до якої виробляються рішення. Отже, при такій процедурі організації рішень також має місце вихід за межі групи.

Безліч глибоких відмінностей між формами рішень обумовлює те, що вони розглядаються як якісно різні рівні управлінських рішень.

 Велике місце в діяльності керівника займає також елімінатівного поведінку - Форма поведінки, пов'язана з процесами вибору. Суть його полягає в тому, щоб уникнути самої необхідності в здійсненні вибору, піти від реалізації процесу прийняття рішення, замінивши його іншими способами організації діяльності. Така поведінка в природних умовах потужно впливає на динаміку і результати діяльності і на її суб'єктивні параметри (наприклад, напруженість).

 Засоби елімінатівного поведінки поділяються на три основні групи: адекватні, неадакватние і ситуативно-залежні.
В управлінській діяльності ступінь вираженості елімінатівного поведінки максимальна. Це пов'язано з наступними її психологічними і організаційними особливостями:

  • груповий характер частини рішень ( «перекладання» рішень на інших осіб);
  • слабкий контроль за процесом діяльності;
  • висока ступінь відповідальності, яка є стимулом прагнення уникнути рішення;
  • маргінальність статусу керівника;
  • нечіткі критерії оцінки ефективності діяльності;
  • велика складність діяльності та об'єктивних труднощів багатьох рішень; бажання уникнути їх;
  • слабка міра алгорітмізірованних ™;
  • неоднозначна регламентованість з боку нормативних приписів;
  • високий ступінь невизначеності діяльності;
  •  висока поліваріативності способів реалізації діяльності.

З ситуаціями вибору пов'язана ще одна, також характерна для управлінської діяльності, форма поведінки, протилежна елімінатівного. Вона призводить до збільшення кількості рішень в діяльності, а не до їх зменшення. Це відбувається з кількох причин.

  1.  існування психологічної квазіпотребності вреалізаціі прийняття рішення. Самостійне виправлення підвищує суб'єктивну оцінку керівником своєї ролі в реалізації діяльності, тому він може надавати перевагу йому навіть при можливості використання інших, менш ріскованнихі нормативно-запропонованих засобів організації діяльності.
  2. Прагнення підвищити в очах підлеглих міру своєї компетентності.
  3. Керівник може ініціювати виникнення такіхсітуацій, вирішення яких перекладається їм на підлеглих. Він часто навмисно ускладнює подібні ситуації, щоб зменшити шанси на їх ефективне подолання. У етомтоже проявляється прагнення керівника до підвищення свого статусу в групі.
  4. Створення «ілюзії активності» як одного з частнихслучаев «феномена бурхливої діяльності». Така квазіактівность, як правило, перешкоджає досягненню реальних целейдеятельності і управління.

Всі ці факти є негативними, оскільки не відображають в цілому логіку організації діяльності та її завдання. Існують і позитивні причини посилення ролі процесів прийняття рішення в діяльності. Коли керівник «виходить за межі» середнього нормативу, з'являється необхідність в рішеннях інноваційного порядку. це - наднорма-тивні рішення, розвиваючі і вдосконалюють усереднений, нормативний спосіб діяльності. Вони характерні для інноваційного стилю управління, нестандартного підходу до реалізації функцій керівництва. Оскільки основою управлінської діяльності є постановка завдань «для інших», найважливіший обов'язок керівника - не тільки вирішення проблем, але і їх формулювання.

 Всі ці явища позначають поняттям максімізаціонного поведінки. Зводяться вони до включення додаткових ситуацій прийняття рішення в управлінські функції.

 Всі розглянуті рівні і форми включають в себе більш конкретні різновиди, реалізуються при використанні певних стратегій і припускають здійснення відповідних дій і операцій.

Операційна структура процесу прийняття управлінських рішень. В управлінській діяльності, незалежно від її конкретного виду, змісту та ієрархічного рівня, присутній постійний набір діяльнісних засобів - операцій, призначених для підготовки, прийняття та реалізації рішень. Розглянемо основні з цих операцій.

операції розпізнавання ситуацій невизначеності. Вони складають суть такого необхідного якості керівника, як уміння бачити проблеми. Їх диференціація - найважливіша частина його професійної компетентності.

 Основою поділу ситуацій на що вимагають і не вимагають особистої участі керівника є операції селекції, відбору.
організаційні операції полягають у виборі керівником будь-яких загальних форм організації процесу прийняття рішення.
Операції по формуванню «суб'єктного базису» рішень призначені для визначення складу і кількості людей, яких доцільно залучити до рішень і на підключення до них певних підрозділів організації.

операції об'єктивації ситуацій вибору є специфічною прерогативою керівника, який повинен сформулювати, поставити завдання, щоб вона була правильно зрозуміла які беруть участь в ній суб'єктами. Реалізація рішень може бути забезпечена лише при відповідній адаптації формульованій завдання до особливостей групи, яка підключається до її вирішення.


операції мотивування пов'язані з психологічним феноменом добровільно-примусового вибору. Ефективність добровільного вибору набагато вище, ніж примусового. Процеси ПУР виступають як комбінований вибір, що синтезує компоненти добровільного та примусового вибору. У цьому полягають труднощі і протиріччя вироблення управлінських рішень колегіального типу і з цим же пов'язано багато їх психологічні особливості. Ефективність такого типу рішень буде значно вище, якщо мета - вироблення рішення - буде прийнята, а не тільки проголошена, а вибір трансформується в добровільний, втративши забарвлення примусового. Керівник повинен вміти перетворювати нормативну мета в загальну і управляти виробленням рішення (за принципом цільового опосередкування) на переконання, а не з примусу. Таким шляхом можна досягти ефекту «розморожування потенціалу групи», який лежить в основі підвищення успішності її діяльності.


координаційні операції пов'язані з організацією «Ре-шенческой дискусії», в ході якої здійснюється прийняття колегіального управлінського рішення.


Стратегіальние операції. Для здійснення остаточного рішення керівник повинен використовувати одну з трьох основних стратегій - авторитарну, мажоритарну чи консенсусну.

Пострешенческіе операції спрямовані на організацію виконання рішень, примус до його реалізації і на контроль за його виконанням. Система даних операцій - це конкретизація по відношенню до процесу прийняття рішення трьох основних управлінських функцій: організації виконання, мотивування і контролю.

Операції санкціонування. Необхідний компонент багатьох стратегічних управлінських рішень - вміння керівника обґрунтувати їх перед вищим начальством, отримати на них санкцію.

Операції поліпроцессуальной координації. Керівник паралельно реалізує безліч завдань і функцій. Успішність кожного рішення залежить від того, наскільки вони скоординовані, збудовані в ієрархію за пріоритетами та оптимальні за своєю черговості.

 Процеси прийняття управлінських рішень розподіляються за загальним циклу вироблення рішення - від розпізнавання і постановки проблеми до контролю і корекції. Їх сукупність є тимчасовою структурою операцій по виробленню, прийняттю і реалізації управлінських рішень.

Читайте також:

Загальні і спеціальні здібності в управлінській діяльності

Визначення функції мотивування

Індивідуальні відмінності управлінських рішень

Вимоги до реалізації функції цілепокладання

Сучасний стан теорії управління

Повернутися в зміст: психологія менеджменту

Всі підручники

© om.net.ua